精益管理之我见
来源/作者：网络 发布时间：2012年11月26日 阅读次数：次
内容提要：随着日本汽车工业的成功，以丰田公司为代表的精益管理方式，成为制造业竞相学习的管理方法。但各企业所推进的方式不一，有阶段成功的，有半途而废的、还有浅尝即止的。企业推行精益管理没有固定模式，重要的是结合本企业所在地域、产品对象和产品特点、生产组织形式等多方面的具体情况，因地制宜，循序渐进地执行精益改善。精益管理方式是一种以最大限度地减少生产所占用的资源，降低企业管理和运营成本，高质量、高可靠性、准时交付为主要目标的生产方式。
本文着重于一家长期推进精益管理并取得一定社会效益和经济效益的企业的过程为例，重点从领导力、组织文化建设、跨部门协同作业、员工成长培训、学习改善、生产线和非生产线标准作业、看板管理和全面质量管理、基础管理等诸多方面阐述推进精益管理的方法。
精益管理方式方式是一种以最大限度地减少生产所占用的资源，降低企业管理和运营成本，高质量、高可靠性、准时交付为主要目标的生产方式。依靠精益生产方式，日本汽车工业于８０年代初实现了赶超美国的目标。90年代美国人学习、应用精益生产方式管理理论给世界汽车工业带来了巨大的变革。目前，精益生产方式管理已在机械、电子、消费品、航空、航天、造船工业中广泛应用，几乎全世界知名的制造业都实践了精益生产方式理论并从中获得了丰厚的回报。
精益管理，它成功的核心在于消除浪费，它有两大基础：“彻底的5S活动和全员参与的改善提案活动”；有两大支柱“准时化和自働化”。通过工作流程查找瓶颈，疏通瓶颈，将人、物的效能最大发挥，创造价值最大化。
所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一件总成的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
精益管理的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。
丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备，包括新的和旧的——都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。
“自动化”的作用就是，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况，而在发生不符合这种状况的异常情况时，就要通过特别培训使操作者恢复本来的水平。
精益不仅仅是哲学，更是一种实践。大批量生产极力想使每个人和每台机器都忙碌起来，看似一派繁荣景象。精益思想不反对忙，但反对瞎忙、乱忙和没有价值的忙，认为“精”是手段和过程，“益”才是目标和结果。
精益管理在世界范围内的有效运营，虽然会遇到不同情况的问题，但只要因地制宜的推行就能收益，以笔者多年推进的具体做法做一论析。
一、实施精益要做好组织文化上的准备
（一）精益管理的实施，需要注入领导力，构建积极向上的优秀企业文化。
精益管理在企业的实施，必须注入强大的领导力，因为这是一种变革。必要时召开宣誓大会，在全公司造势，向每位员工传递公司推进的决心；公司中高层领导积极参与此项变革，时常察勘现场变化、倾听员工心声、致词鼓励小组成绩、与员工亲切握手沟通留念；定时召开报告会，公司领导对精益的推进情况和方向及时给予鞭策和引导。
精益是一种管理实践活动，是需要扎扎实实的去做，公司领导的“三现主义”，在精益推进过程中起到了至关重要的作用。是变革就需要公司领导站在前沿摇旗呐喊，真真正正参与其中。
优秀的企业文化是企业长期探索凝练的适合企业自身特点的精神食粮，有助于在企业培养一种良好的和谐的工作氛围，有助于各项变革的顺利实施。
精益管理是适合丰田生产管理的企业文化，每一个单位推进实施精益生产的时候就要同步建立适合自身的企业文化。一公司推进精益管理时，第一步就是征集员工心里话，让员工表达自己的心声；征集企业价值观、企业理念，编订员工手册，激发员工参与企业管理的愿望；第二步就是收集创作感动专题片，收集各基层本年度的感动案例，拍成电视片然后进行隆重的颁奖仪式，尊重员工、传播善念，营造优秀的文化精神，这些感动素材经过多年的改进提炼已经成为公司的精神元素，许多员工已得到此奖项为荣，包括供应商，此项工作体现了员工的价值；第三步就是实施全员的品格训练。公司近年来对员工进行全员的封闭的品格训练，由自己的教师开发属于自己的课件，用身边的案例教育员工，品格训练人人参与，从公司高层到一线员工都深受启发。
企业文化的先导作用，为精益管理的推进打下良好的基础。5S、TPM、TPS、6σ等精益工具的应用，都容易被管理层和员工接受，亦容易形成适宜于公司的精益文化，从而丰富企业的企业文化。
实施精益管理，需要一个完善的培训体系来支持人才的发展，使其符合精益生产对人才的需求。优秀的精益企业每年都会制定大量的培训计划来满足对人才的要求，外部培训、内部培训、交流性培训促使员工开阔思维、提高自身素质；优秀的精益企业是由优秀的人才组成的，优秀的人才是通过学习培训实践成长起来的。
精益管理的核心是消除浪费，全员改善就是消除浪费的最好办法。
推行全员改善首先要建立公司级的提案制度，开始时提案不分大小均可以得到奖励，以营造改善氛围。随着提案数量的增长，逐渐将提案分级，分十级也好、分ABC三级也好，公司级只对较大项目奖励表彰，确保改善成果的质量和推广性。
定期召开改善交流会，将公司级改善在交流会上相互交流，以激发更多的创意，具有原创性的，在适当的时候给以命名，具有可推广性的跟踪推广。
建立部门及小组改善体系。各部门、小组也可以在公司改善体系的带动下针对部门的特点建立自己的改善交流发表体系，充分发挥员工的创意智慧，部门、小组更了解现场的具体问题，发现问题和解决问题更具有针对性和及时性，同时也能够在长期的合作中培养优秀的团队合作精神。
建立改善命名制度。征集公司级有成效的、原创性的改善成果，以原创者的名字命名，每年或每季度实施一次，推动改善持续深入开展。通过以员工的名字对改善进行命名，体现了公司尊重员工、尊重创新的企业精神，从而也推动精益生产深入开展。
精益管理的实施，需要构建跨部门解决问题的管理意识，打造执行力。
精益是个管理体系，在提高解决问题的能力上就要培养跨部门解决问题的意识能力和制度，问题的提出解决要标准化，并且要按节点跟踪，形成问题解决体系。
日本人的敬业精神，愚直的工作热情，按标准办事，提倡完美执行的工作方法，都值得企业学习培养。
企业经营战略方针既定下来，企业内部的大事就是彻底消除浪费。一个企业就要倡导的管理者的执行力，领导者现场的亲历勤为，似教练一样贯彻现场主义精神，必将起到潜移默化的推动作用。从现场主义到精益制造到精益管理，需要倡导者一步步躬行，忠实的实践，彻彻底底执行到位。
二、实施精益管理要落地，推进现场提升
（一）精益管理的实施，需要推行标准作业和看板管理。
工作的标准作业包括：生产现场和非生产现场，两项均要推行标准作业。
生产现场建立标准生产单元，绘制标准作业图，人员按工序、路线、节拍生产；实施生产线综合管理，内容包括：生产实绩统计、停线记录、4M变化、换产记录等相关内容。
标准作业，是将作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等问题做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。它是以人的动作为中心的生产方式。
推行标准作业要首先选取一个加工工艺简单的零件作为样板试行，从形式上打破原有的集群式设备布局方式，按照多种型号产品综合工艺路线进行重新布局，经过后期的实践运行，大家看到“U”型生产线的优势，在思想上统一了认识。逐渐在公司开始全面建立“U”型生产线，“U”型生产线的建立使零件实现了单件流动加工，减少中间在制品，节约设备占用空间，提高了设备利用效率和单班产能。这种管理模式的探索和应用为后期其它新的管理理念引入积累了丰富的经验。
在生产线标准作业执行正常的同时开始制定制定规划物流拉动方案，建设物流中心，实施物流配送，规范物流和搬运作业的时间节点、搬运路线、数量，看板运行详细规则，以及各级管理人员、操作工、物流人员职责等。
物流配送体系的建立支持生产线生产效率的提升，规范了生产管理。
生产线围绕可动率（可动率是指在工作时间内，设备开动时间和应该开动时间的比值）提高产能，对影响可动率的设备、质量、供应、换产等因素进行PK，并固化解决方案。
每日召开快速反应生产作业会，各生产分厂、设备质量设计技术参与会议支持问题解决，实施问题闭环解决制度，使物流和信息流得到及时反馈和解决。
非生产现场即管理现场主要是理顺流程，使工作得到无缝隙链接。理顺流程包括部门的母流程和各种子流程。流程编订后要及时培训，让管理流程的人员和执行流程人员都必须明白流程如何执行，高层领导也要关注流程定期带队验收检查，确保流程有效运行。
看板管理是适合目前生产管理的有效方式，看板管理是用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，同时可以一目了然地发现异常状态及问题点的管理方式——“用眼睛来管理”。
看板管理的特点是：1、视觉化——大家都看得见；2、公开化——每个人都知道管理项目，便于控制；3、标准化——任何人判断标准一致；
看板生产的原则
1)后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；
2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；
3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；
4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。
看板生产的优点
1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；
2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；
3)库存量低，质量在生产过程中得到控制；
4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。
看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：
1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；
2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；
3)生产属于流水型、并能均衡地生产。
（二）精益管理的实施，需要推行全面质量管理。
全面质量管理有以下四个基本特点：
１)全员性:企业中每一个人，都会直接或间接地影响产品质量，因此要求企业中全员参加全面质量管理。企业中的各个职能部门都必须结合自己的业务，灵活运用全面质量管理的观点与方法，组织职工开展形式多样的质量管理活动。
２)全面性:全面质量管理不仅要提高产品质量，而且还要提高工作质量，其管理还应包括试验设计、生产制造、辅助生产、使用服务等生产全过程。
３)预防性:全面质量管理变“事后把关”为“事前预防”，变管结果为管因素，对生产全过程进行有效的控制。
４)服务性:要求牢固树立为用户服务的思想，对外，表现在为消费者服务；对内，表现在上道工序为下道工序服务－－内部用户原则。
所谓内部用户原则，就是要求每一个生产者都必须做到：不接受、不制造、不传递不良产品。
加强4M的管理
全面质量管理的一个重要特点是“预防性”，即变仅靠“事后把关”为加强“事前预防”，变管理结果为管理因素。那么生产过程中影响产品质量的主要因素有哪些呢？
它们是：１、人(Man)－工人
２、设备(Machine)－包括机器和工艺装备
３、材料(Material)－包括零件、材料和半成品
４、方法(Method)－包括作业方法、条件和环境
下面就来谈谈如何对这四大因素进行管理：
1、“人”的管理
在四大因素中，人是最重要的因素。不论是设备的操作、检修、保养、还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都依靠工人的智慧和积极性。因此，对于班组长来说，做好以下几方面工作：
１)加强对工人的技能训练
a.让工人充分理解质量标准和作业标准
b.按要求进行充分训练
c.进行个别而具体的指导
２)提高工人的质量意识
a.加强对自己作业质量的控制
b.提高对自己工作重要性的认识
c.加强全面质量管理思想和方法的宣传教育
2、“设备”的管理
这里所说的“设备”，包括设备，机械及装置以外的夹具和量具等。设备的管理是要尽早发现设备运转不良及分析其原因，采取适当的措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、量具等，都需要工人的日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。
3、“材料”的管理
这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产所使用的零件和辅助材料等。材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查，对将出库的材料严格检查把关。
4、“作业方法”的管理
应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，并向工人彻底说明。
开展QC小组活动
QC小组活动就是通常讲的质量管理小组活动。它是企业开展群众性质量管理活动的一种好形式。
质量管理小组，是以保证、改进、提高工作和产品质量为目标，围绕生产(工作)现场中所存在的质量问题，由班组(或科室)工人(或技职人员)自愿组织，主动开展管理活动的小组。
质量管理小组的人员数量，一般以3－7人为宜，最多不要超过10人，最少不低于3人。小组长由小组成员民主选举产生。
质量管理小组的组成形式可以本班组内的，也可以跨班组、跨部门的、也可以是围绕某一关键质量问题建立的专题性的、临时的小组，课题完成后可以回本单位。
开展小组活动的优势有:1、员工最了解本岗位所发生的问题，在解决问题的过程中员工能提高技能获得成长和具有成就感；2、营造充满热情的工作岗位，全员参与、跨部门合作集思广益能够建立信赖，培养团队意识；3、实现公司与员工双赢，引导开展好小组活动能够最大限度的消除生产线发生的浪费，降低成本、提升质量、保证交货期、确保安全，员工得到锻炼，企业提升综合管理能力，实现双赢。
结语
精益是一次长征，一个永无止境的改善过程。没有变革就没有飞跃。从大批量生产到精益生产，如同企业从一个阶段进化到另一个阶段，都会经历某种阵痛，从量变到质变，最终化蛹成蝶。变革一定会遇到阻力，只要方向不错，持之以恒，习惯成自然，办法总比困难多。
精益是个体系，一口也吃不下个精益体系，需要按照精益的思想长期的实践探索，不断趋于精益的要求。
企业应该先做强，再做大，也只有先做强，才能做大。精益思想提供了一条企业发展的长久之计，即踏踏实实地修炼内功，先做强再做大，这也符合建设节约型社会的政策趋势。企业如果想在激烈的市场环境中保持竞争优势，如果想进一步开拓企业的发展领域取得更高的业绩，或者如果想摆脱艰辛维持的局面，那么从现在开始，朝着精益目标行动起来。
推进精益管理，没有固定的模式，只有在探索中形成适合自身的方法，但总的思路、思想非常明了——消除浪费。中国的企业还要剔除急功近利的做法，变粗放管理为精细管理，提高资金、人力、资源、能源的利用率，将提高效益的工作方法研究透，并能始终不渝的坚持去实践，相信精益会帮助更多的中国企业走向成功。
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