推行精益生产方式，引入erp，严把过程控制关
来源/作者：网络 发布时间：2012年10月26日 阅读次数：次
“成本与质量的确是一对矛盾，怎么解决?”山东玲珑集团的总经理王锋先抛给记者一个问题，“这要看领导者的意识”。
“比如一台斯泰尔车一年要更换20多条普通轮胎，总费用高达六七万元，而用质量好的轮胎则可节约两三万元，你选择什么样的呢?”王锋说，“现在我们的轮胎虽然比兄弟厂家的价格要高3%～5%，但仍然很受客户青睐。”
“这就是我们长期坚持质量第一的原因。只顾成本可保眼前之利，重抓质量可争长期市场。当成本与质量发生矛盾时我们只能舍弃成本，当然，我们更追求保证质量的成本降低。”
4月份，玲珑集团先后被山东省授予“管理创新试点企业”、“管理创新十佳企业”，烟台市把其“精益管理模式”作为范本在全市推广……玲珑集团一味追逐质量的管理到底有什么宝典秘笈呢?
据介绍，公司多年来一直秉承“重科技抓管理，创名牌增效益”的方针，致力于管理变革的探索与实践。为此，公司专门提出了“管理效益年”的战略，以精益生产为载体，全力以赴进行管理创新和管理文化建设，不断提升自己的管理水平，在建立了适宜、有效的管理体系的同时，打造出了具有时代气息的玲珑特色管理文化。
“质量管理的最高境界不是解决问题，而是预防问题和没有问题。”要想没有问题，一是要抓好事前预防，二是要严格过程控制。把作业前检查和首件检验构成生产必须环节，通过强制性措施保证执行到位，逐步养成职工良好的操作习惯，来杜绝错料、错工装这些批量的质量事故。在过程控制上，各部门进一步细化分工，落实责任，通过建立环环相扣的考核体系来把过程控制工作落实抓好。如技术部门会及时根据市场要求，调整下达技术标准和要求，在内控标准上要敢于挑战极限目标，为出厂标准提供适度的浮动空间;生产部门会严格按照工艺标准，去组织生产、管理生产;质管部则会按照标准去监督、检查，将责任考核直接挂靠给分厂厂长和区主任，通过一级检查一级、一级考核一级来共同把过程控制“盯死看牢”!
在玲珑集团，有个很形象的比喻:过程控制就要建立“红绿灯”模式，红灯停、绿灯行，但绝对不允许有“黄灯”，符合工艺标准的就“开绿灯”，不符合的就“亮红灯”，凡是违反工艺、破坏标准、影响质量的就要“狠刹车”，来不得半点放松!
没有好的设备，就没有好的产品质量，这几年玲珑光从国外购买检测设备就花了1亿多元。目前，集团还把“人性化”管理推广到机器设备的维护上。通过日常的点检、润滑和正常的维护保养，来减少设备故障，通过减少设备故障来加强费用控制。要把点检记录、润滑记录、维修记录这些基础工作落实到实处，通过保全工巡检经常给设备“查体”，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，对常见设备故障进行事前控制。任何生产部门都不能盲目地去“拼设备”，更不允许设备“带病生产”，一旦出现设备故障或达不到工艺要求时，都要立即停车检修。通过持续改进，提高设备精度和自动化程度。
这两年来，玲珑集团导入世界先进的日本丰田精益管理模式，全面启动精益生产管理体系，联合进行现场改善活动，设立“精益生产推进室”，建立精益管理实施体系，大力推行TPM设备管理、6S现场管理和全员质量管理，并融合公司多年的传统管理经验和优势，大刀阔斧地进行管理创新和改革，独创“玲珑6S”管理，永不满足现状，持续改善创新，不断理顺生产程序，突破产能瓶颈，追求零距离、零库存、零缺陷生产经营“三零”目标。
通过质量管理的多样创新，公司先后采集改善提案1300多项，形成优秀提案114项，发布改善课题130多个，涉及到生产经营的方方面面:《质量前3项不良控制及预防措施》、《24小时改进在电机》……轮胎三厂的《车间照明改进》一次性节约资金5万多元，年节电43万千瓦·时;机电公司的“修旧利废”项目，单项课题直接创造的经济效益高达200多万元。通过6S和TPM的运用，玲珑集团的生产现场变了，设备精度和自动化程度明显提高，公司全部设备完好率达到96.7%，主要设备完好率达到97.76%，促进了劳动生产率和产品质量的快速提升。
成本管理的严细化，也让各项费用指标得到了有效控制。仅上半年，轮胎一厂生产成本比计划下降0.32%，机电公司下降0.46%，整个公司的制造费用比上年同期下降了5%以上。同时，财务部发挥职能，严格对购进物资进行审查，杜绝不合理采购123项，为企业挽回损失11.3万元。上半年，公司万元产值占管理费用比上年同期降低19.76%，销售费用率比上年同期降低了0.5个百分点。玲珑集团及时完善成本管理制度，建立了更加科学的成本核算程序，对费用指标层层分解，落实到分厂、车间，通过强化成本降低措施、严细指标控制和加大检查考核力度来进行生产成本控制和费用管理，促进公司效益提升。
“好马配好鞍”。目前，玲珑集团正在利用ERP等尖端的信息工具来进一步提升精益管理，要把精益生产方式渗透到日常管理的各个环节，争取在产品质量改进和工作效率上有较大提高。彻底改变过去粗放的传统经验管理方式，将公司的管理思维模式从发散型、经验型调整为现在的整合型、数据型思维，实现与国际先进管理理念的并轨。
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“比如一台斯泰尔车一年要更换20多条普通轮胎，总费用高达六七万元，而用质量好的轮胎则可节约两三万元，你选择什么样的呢?”王锋说，“现在我们的轮胎虽然比兄弟厂家的价格要高3%～5%，但仍然很受客户青睐。”
“这就是我们长期坚持质量第一的原因。只顾成本可保眼前之利，重抓质量可争长期市场。当成本与质量发生矛盾时我们只能舍弃成本，当然，我们更追求保证质量的成本降低。”
4月份，玲珑集团先后被山东省授予“管理创新试点企业”、“管理创新十佳企业”，烟台市把其“精益管理模式”作为范本在全市推广……玲珑集团一味追逐质量的管理到底有什么宝典秘笈呢?
据介绍，公司多年来一直秉承“重科技抓管理，创名牌增效益”的方针，致力于管理变革的探索与实践。为此，公司专门提出了“管理效益年”的战略，以精益生产为载体，全力以赴进行管理创新和管理文化建设，不断提升自己的管理水平，在建立了适宜、有效的管理体系的同时，打造出了具有时代气息的玲珑特色管理文化。
“质量管理的最高境界不是解决问题，而是预防问题和没有问题。”要想没有问题，一是要抓好事前预防，二是要严格过程控制。把作业前检查和首件检验构成生产必须环节，通过强制性措施保证执行到位，逐步养成职工良好的操作习惯，来杜绝错料、错工装这些批量的质量事故。在过程控制上，各部门进一步细化分工，落实责任，通过建立环环相扣的考核体系来把过程控制工作落实抓好。如技术部门会及时根据市场要求，调整下达技术标准和要求，在内控标准上要敢于挑战极限目标，为出厂标准提供适度的浮动空间;生产部门会严格按照工艺标准，去组织生产、管理生产;质管部则会按照标准去监督、检查，将责任考核直接挂靠给分厂厂长和区主任，通过一级检查一级、一级考核一级来共同把过程控制“盯死看牢”!
在玲珑集团，有个很形象的比喻:过程控制就要建立“红绿灯”模式，红灯停、绿灯行，但绝对不允许有“黄灯”，符合工艺标准的就“开绿灯”，不符合的就“亮红灯”，凡是违反工艺、破坏标准、影响质量的就要“狠刹车”，来不得半点放松!
没有好的设备，就没有好的产品质量，这几年玲珑光从国外购买检测设备就花了1亿多元。目前，集团还把“人性化”管理推广到机器设备的维护上。通过日常的点检、润滑和正常的维护保养，来减少设备故障，通过减少设备故障来加强费用控制。要把点检记录、润滑记录、维修记录这些基础工作落实到实处，通过保全工巡检经常给设备“查体”，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，对常见设备故障进行事前控制。任何生产部门都不能盲目地去“拼设备”，更不允许设备“带病生产”，一旦出现设备故障或达不到工艺要求时，都要立即停车检修。通过持续改进，提高设备精度和自动化程度。
这两年来，玲珑集团导入世界先进的日本丰田精益管理模式，全面启动精益生产管理体系，联合进行现场改善活动，设立“精益生产推进室”，建立精益管理实施体系，大力推行TPM设备管理、6S现场管理和全员质量管理，并融合公司多年的传统管理经验和优势，大刀阔斧地进行管理创新和改革，独创“玲珑6S”管理，永不满足现状，持续改善创新，不断理顺生产程序，突破产能瓶颈，追求零距离、零库存、零缺陷生产经营“三零”目标。
通过质量管理的多样创新，公司先后采集改善提案1300多项，形成优秀提案114项，发布改善课题130多个，涉及到生产经营的方方面面:《质量前3项不良控制及预防措施》、《24小时改进在电机》……轮胎三厂的《车间照明改进》一次性节约资金5万多元，年节电43万千瓦·时;机电公司的“修旧利废”项目，单项课题直接创造的经济效益高达200多万元。通过6S和TPM的运用，玲珑集团的生产现场变了，设备精度和自动化程度明显提高，公司全部设备完好率达到96.7%，主要设备完好率达到97.76%，促进了劳动生产率和产品质量的快速提升。
成本管理的严细化，也让各项费用指标得到了有效控制。仅上半年，轮胎一厂生产成本比计划下降0.32%，机电公司下降0.46%，整个公司的制造费用比上年同期下降了5%以上。同时，财务部发挥职能，严格对购进物资进行审查，杜绝不合理采购123项，为企业挽回损失11.3万元。上半年，公司万元产值占管理费用比上年同期降低19.76%，销售费用率比上年同期降低了0.5个百分点。玲珑集团及时完善成本管理制度，建立了更加科学的成本核算程序，对费用指标层层分解，落实到分厂、车间，通过强化成本降低措施、严细指标控制和加大检查考核力度来进行生产成本控制和费用管理，促进公司效益提升。
“好马配好鞍”。目前，玲珑集团正在利用ERP等尖端的信息工具来进一步提升精益管理，要把精益生产方式渗透到日常管理的各个环节，争取在产品质量改进和工作效率上有较大提高。彻底改变过去粗放的传统经验管理方式，将公司的管理思维模式从发散型、经验型调整为现在的整合型、数据型思维，实现与国际先进管理理念的并轨。
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