基于精益生产理念的现场管理初探(二)
来源/作者：网络 发布时间：2012年09月20日 阅读次数：次
问题的关键是不良品为什么会跑到客户那里去呢？精益生产认为产品不良的产生往往是管理上的问题，可以通过改变管理方法来实现，因此在生产现场管理下的品质控制由为重要。任何不良的出现，必定有其内在的原因，只有解决了发生不良的每个原因，才能真正地实现零缺陷，才能让客户真正体会到满意。如果按照传统的思维和做法由作业者对不合格品自行返工或报废，那么下次还会发生同样的问题。现场我们可以采取以下措施：（一）、让不良品表面化，通过不间断地展示不合格品，培训员工对不合格品的识别程度和辨别能力，转变其对不良品的态度，要对不良品时刻保持高度警惕。（二）、发现产品出现异常状况要立即停机，找到工艺员或调机员给予调试，只有及时的停机才能保证生产现场不放过一个不良品。（三）、实现操作者的100%自检，不良的实现必须实施操作者自己完成100%的检查，检验的目的不只是把不合格品检出，而是将不合格品降低为零。因此作为工序作业控制的一部分必须要求操作者实施全数检查，同时质检要对容易出现问题的产品提高抽检率。要全员发动在现场推行全面质量管理（TQM）。（四）、生产和作业要平准化，一般面板注塑工序都是有两个员工，一个负责开机剪水口，另一个负责刮披风并擦试干净，然后包装，如果操作不当，会造成产品堆积或相碰而刮伤，或是挤压变形而产生的不良，所以这就要规范员工的操作手法和作业规则。这样一系列的做法最终目就是不良品要到我手里停止，不让其流走，这样就就可以把不良品及时的控制在现场了。
另一个为等待的浪费，消除一切等待的浪费不容等待。等待的浪费不容易被人发现，而往往被理解成“理所当然”：机台出现问题的等待，装模卸模时候的等待，产品不良调机时的等待，搬运等待，人员配备不合理造成空闲等待……种种等待造成生产的不均衡，忽紧忽松，浪费在不知不觉中，使生产能力大大减弱，产能下降。消除等待需要持续改进生产流程：（一）、合理安排生产计划和工作人员，因为平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，而一道工序两个人能做的决不安排三个人，也许会认为“三个人会比两个人的出错率要低”，其实这种思考方式是有待商榷的，两个人做出错率为什么会比三个人做要高呢？操作熟练程度不够还是根本做不了？三个人操作的时候明明是一个人很清闲嘛，做不了是不可能的，分析一下，其根本原因是操作手法不合理和动作不熟练造成的，这样就需要对员工进行培训，而不应当一味地去增加人手，增加不必要的浪费。（二）、消除停机时间，其对维持连续生产意义重大；消除停机时间最有力的措施是实施全面生产维修（TotalProductiveMaintenance，TPM）计划，包括例行维修、预防性维修和立即维修。例行维修：操作工和维修每天换班时要作的检查维修活动，发现问题及时报告，并需要定期对机器进行保养。预测性维修：根据经验或机器出现的情况进行预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。也要为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的零部件做好保养，出现问题时要及时更换损坏的零部件，保证机器不会因缺零部件而长时间停机。立即维修：这里也突出及时性，出现问题时维修人员应立即赶到现场进行检修，出现我们自己维修不了的，及时通知厂家维修人员，及时处理。全面生产维修的最终目标是无停机时间。（三）、装模卸模等待；目前现场卸模装模加上调到正常时间大概需要半小时到一小时甚至更长，这个时间仍有很大压缩的空间。因为装卸模本身并不增加价值，是一种附加劳动，所用时间每减少一分钟，生产就能提前一分钟，产能就能有所提高。我们装卸模的流程一般是这样的：生产计划下来以后，上一种产品做完之后去拆模具，拆掉以后用起重机吊模具放回模具存放区，然后找到生产需要的模具，再用起重机吊吊回机台进行安装调试。不防稍微改动一下流程：生产计划下来以后，上一种产品接近尾声时我们就可以先把模具移动到机台旁边，生产完成后，就进行拆模并放把拆掉的模具放在机台原地，然后就不停息的进行装模，装好调好机台后再把放在机台旁边的模具移走。这样对于生产来说，就节省了模具在路上来回两趟和在存放区寻找模具的时间。我们每天都在很多次的装卸模具，这样算下来时间是很可观的，我们也可以通过长期加的强训练和总结好的方法提高装卸模速度和质量，以减少这种看似“理所当然”其实本没有价值的劳动时间。（四）、调机等待；同一个问题，用半个小时或一个小时解决的和用五分钟解决的意义截然不同。对于生产车间来说，没有什么比时间重要的了，浪费了时间，不只是耽搁了生产进度，而且也产生了大量的废品。所以我对工艺水平高低的评价只有一个标准，那就是在最短的时间内解决问题。我建议车间工艺员和调机员应该每周做技术总结，摸索到好的经验大家一起分享，达到共同学习，共同提高的目的；厂部也应该定期请讲师给于培训，不断提高其工艺水平。
我们每天都会遇到大量的各种各样的问题，可是我们有没有好好分析问题呢，真正解决问题就必须找出问题的根本原因，而不是问题本身；根本原因只隐藏在问题的背后，我个人很欣赏丰田公司创造的连问五个为什么的思考方式。这是丰田改进生产流程屡试不爽的利器，丰田曾列举了一个极好的例子。比如一台机器停止了运转？
“为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
“为什么超负荷？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵汲不上油来。”
“为什么汲不上油来？”
“因为油泵磨损，松动了。”
“为什么磨损了？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
如果按照我们常规的思考，可能就只换了个保险丝，但是换了以后还会出现类似的问题，其实是没有找到问题的根本原因在哪里。这种思想可以延伸到企业生产的任何问题，包括现场管理问题。人们没有任何复杂工具与方法可以解释丰田公司在产品发展上的成功。而丰田公司不使用六标准差的品质工具，依然做成了高水准的产品品质。在丰田，绝大多数问题并不使用复杂的统计分析，而是采取费尽心思的、仔细的解决问题，而我们很多公司的日常作业中并不这么做，我想这是关系到一个企业的纪律、态度与文化的问题。我们也不要把持续的五个为什么想象的那么简单，这要长期通过导入规划-执行-检查-行动（PDCA）的循环后建立学习型的组织，透过长期的不断的自我反省和持续改善，从现场短期的问题解决做起，最后才能达到长期习惯性的持续改善和公司的阔步发展。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
另一个为等待的浪费，消除一切等待的浪费不容等待。等待的浪费不容易被人发现，而往往被理解成“理所当然”：机台出现问题的等待，装模卸模时候的等待，产品不良调机时的等待，搬运等待，人员配备不合理造成空闲等待……种种等待造成生产的不均衡，忽紧忽松，浪费在不知不觉中，使生产能力大大减弱，产能下降。消除等待需要持续改进生产流程：（一）、合理安排生产计划和工作人员，因为平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，而一道工序两个人能做的决不安排三个人，也许会认为“三个人会比两个人的出错率要低”，其实这种思考方式是有待商榷的，两个人做出错率为什么会比三个人做要高呢？操作熟练程度不够还是根本做不了？三个人操作的时候明明是一个人很清闲嘛，做不了是不可能的，分析一下，其根本原因是操作手法不合理和动作不熟练造成的，这样就需要对员工进行培训，而不应当一味地去增加人手，增加不必要的浪费。（二）、消除停机时间，其对维持连续生产意义重大；消除停机时间最有力的措施是实施全面生产维修（TotalProductiveMaintenance，TPM）计划，包括例行维修、预防性维修和立即维修。例行维修：操作工和维修每天换班时要作的检查维修活动，发现问题及时报告，并需要定期对机器进行保养。预测性维修：根据经验或机器出现的情况进行预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。也要为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的零部件做好保养，出现问题时要及时更换损坏的零部件，保证机器不会因缺零部件而长时间停机。立即维修：这里也突出及时性，出现问题时维修人员应立即赶到现场进行检修，出现我们自己维修不了的，及时通知厂家维修人员，及时处理。全面生产维修的最终目标是无停机时间。（三）、装模卸模等待；目前现场卸模装模加上调到正常时间大概需要半小时到一小时甚至更长，这个时间仍有很大压缩的空间。因为装卸模本身并不增加价值，是一种附加劳动，所用时间每减少一分钟，生产就能提前一分钟，产能就能有所提高。我们装卸模的流程一般是这样的：生产计划下来以后，上一种产品做完之后去拆模具，拆掉以后用起重机吊模具放回模具存放区，然后找到生产需要的模具，再用起重机吊吊回机台进行安装调试。不防稍微改动一下流程：生产计划下来以后，上一种产品接近尾声时我们就可以先把模具移动到机台旁边，生产完成后，就进行拆模并放把拆掉的模具放在机台原地，然后就不停息的进行装模，装好调好机台后再把放在机台旁边的模具移走。这样对于生产来说，就节省了模具在路上来回两趟和在存放区寻找模具的时间。我们每天都在很多次的装卸模具，这样算下来时间是很可观的，我们也可以通过长期加的强训练和总结好的方法提高装卸模速度和质量，以减少这种看似“理所当然”其实本没有价值的劳动时间。（四）、调机等待；同一个问题，用半个小时或一个小时解决的和用五分钟解决的意义截然不同。对于生产车间来说，没有什么比时间重要的了，浪费了时间，不只是耽搁了生产进度，而且也产生了大量的废品。所以我对工艺水平高低的评价只有一个标准，那就是在最短的时间内解决问题。我建议车间工艺员和调机员应该每周做技术总结，摸索到好的经验大家一起分享，达到共同学习，共同提高的目的；厂部也应该定期请讲师给于培训，不断提高其工艺水平。
我们每天都会遇到大量的各种各样的问题，可是我们有没有好好分析问题呢，真正解决问题就必须找出问题的根本原因，而不是问题本身；根本原因只隐藏在问题的背后，我个人很欣赏丰田公司创造的连问五个为什么的思考方式。这是丰田改进生产流程屡试不爽的利器，丰田曾列举了一个极好的例子。比如一台机器停止了运转？
“为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
“为什么超负荷？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵汲不上油来。”
“为什么汲不上油来？”
“因为油泵磨损，松动了。”
“为什么磨损了？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
如果按照我们常规的思考，可能就只换了个保险丝，但是换了以后还会出现类似的问题，其实是没有找到问题的根本原因在哪里。这种思想可以延伸到企业生产的任何问题，包括现场管理问题。人们没有任何复杂工具与方法可以解释丰田公司在产品发展上的成功。而丰田公司不使用六标准差的品质工具，依然做成了高水准的产品品质。在丰田，绝大多数问题并不使用复杂的统计分析，而是采取费尽心思的、仔细的解决问题，而我们很多公司的日常作业中并不这么做，我想这是关系到一个企业的纪律、态度与文化的问题。我们也不要把持续的五个为什么想象的那么简单，这要长期通过导入规划-执行-检查-行动（PDCA）的循环后建立学习型的组织，透过长期的不断的自我反省和持续改善，从现场短期的问题解决做起，最后才能达到长期习惯性的持续改善和公司的阔步发展。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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