我国引进精益生产的数十年经验表明，多数企业在实施精益生产的过程中均表现为开始有一定的成效，有的成效也很大，但在下一步深入的推进过程中就会遇到瓶颈，停滞不前。精益生产推进中的薄弱环节束缚了精益生产的深入实施，主要表现在：

　　1、长期理念。绝大多数企业迫于生存压力，对社会责任，企业的长远发展，员工的价值，企业文化等缺乏长远思考，没有长期发展战略，只考虑近期利益，忽略了对长远核心能力的培养。

　　2、持续改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产，持续是精益生产要求企业的文化，也是贯彻企业长期理念的基础。中小企业大多没有对如何持续改善引起高度重视，这是我国中小企业没有很好实施精益生产的一个重要原因。

　　3、人力资源。精益生产要求有团队精神的人，关系企业的进步，对企业有很高的忠诚度。企业将人看做公司的资产，不断对人员进行精益生产培训和多能工培训以提高技能。而我国中小企业人力资源现状与精益生产对企业的要求还有很大的距离。

　　4、品质管理。多数企业的现代化管理水平不高，对统计技术的应用一直很薄弱。即使在大型企业也只是应用了常用的统计技术如七种工具，对要求掌握更深一些概率论、数理统计知识的统计技术的应用可以说是寥寥无几。

　　5、生产流程。中小企业的生产流程管理水平目前还比较落后，主要体现在定量的管理少，缺乏管理改善，在国有企业中管理制度比较完善，但执行力差，在私企管理水平比较低，制度不完善。

　　6、看板管理。我国中小企业目前在部分实施精益生产的要求，但在生产和管理的每一个环节都体现精益生产的要求很少做到，原因首先是精益生产的条件还不具备，需要持续改善，另外对如何实施看板管理没有认识或者认识不深。

　　7、与供应商的关系。我国中小企业外部资源利用率普遍低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴等具有战略联盟的关系。

　　我国中小企业面对现状，如何更好的实施精益生产方式，持续改善自身的薄弱环节，精益生产咨询专家认为主要有以下几个方面：

　　1、树立企业的长期理念。

　　大量中小企业成功的案例表明，无论中外，在同样的环境下企业能够从小到大，经久不衰，其根本原因就是这些中小企业的业主和经理是富于远大理想和战略思维的企业家，他们要么有意识地实践了战略管理，要么就是无意识地这样做了。

　　在具体的实施时，中小企业应在如下方面改善：

　　（1）树立战略管理意识，突破观念障碍。中小企业业主、企业家树立战略意识，首先要树立企业长远发展的意识，克服“得过且过”和“小富即安”的传统观念障碍，对自己的业务和发展目标进行正确的定位。

　　（2）实行长期战略，保持自己特色。中小企业战略管理过程远没有大公司那样正，但改进企业业绩的关键是战略规划的过程，而不是战略计划本身。只要进行了战略制定的过程，—般而言企业的发展总是比没有要好。当然，随着企业的日趋成熟，中小企业长期战略将变得越来越正规。

　　（3）加快产权制度建设，促进长期战略的实施。中小企业的性质很多是民营的或私营的，这种企业重大决策由业主独断专行，风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，让信奉公司的长期战略的人来经营企业。

　　2、加强基础管理，持续改善品质。

　　在我国中小企业，精益生产方式不能得到贯彻的原因中基础管理较差、不能持续改善是非常重要的一个，没有好的基础管理稳定生产和质量，也就不能积累改善和持续改善，想跨越基础管理实现管理创新的结果只能是从头再来。在这方面，中小企业应该坚持下面的原则：

　　（1）推行“三现主义”的工作作风，“三现主义”是指我们在推行工作时要从现场、现物、现实的实际状况出发，通过把握和分析事件发生的真实现象、原始数据、发生比率、样品等第一手资料，从而为我们找到解决问题的线索。

　　（2）像丰田那样坚持“死板”的品质管理制度，特别注重建立和维持标准化的品质管理制度和运作机制，并在实际执行时精益求精，不留变通的余地。

　　（3）不断进取的品质改善，将不断改进的思想也具体应用在品质管理上，形成了品质维持、品质开发、品质突破的品质改善三步曲，不断将PDCA推向崭新的高度，让零缺陷的品质目标在实际工作中成为全体员工的工作动力。

　　3、重视人力资源开发，加强对员工的培训。

　　中小企业应着眼于长远为精益生产配备企业发展所必须的企业人才，同时培养本企业的文化，把企业的目标和员工的目标结合在一起，关心员工，使之在企业里有归属感，树立起对自己岗位的责任感。同时持之以恒地进行面向全员的基本品质意识教育。在全体员工中树立“品质第一，顾客至上”的品质意识，对自己的工作质量的责任感和对上、下工序的关注对全体员工进行教育训练，对经理以上的管理人员，还要进行经理品质教育。

　　4、实施看板管理和均衡化生产。

　　在中小企业所做的看板管理最先能做到的是生产流程的牵引和控制过程的看板化，但难以很快做到的是作业的标准化和生产的均衡化，因为这些需要一定的软件和硬件条件的积累，中小企业对于均衡化生产应该在持续改善的基础上，逐步具备实施的软硬件的条件后，才开始全面实施。在硬件方面，有下列条件：

　　（1）建立以流水作业为基础，批量生产为前提的生产线；

　　（2）逐步提高设备、工装的稳定性，加强设备、工装的预防性维修和保养，以保证产品加工质量的稳定；

　　（3）完善物流基础设施，容器做到标准化、通用化、规格化，建立一个高效、快捷的物流体系，在较低库存条件下保证连续正常生产；

　　（4）原材料、外协件供应数量、质量有保证，并且能采取有效措施激励供应商全力支持企业内部生产。

　　在软件方面，有下列条件：

　　（1）建立一套快捷、严谨、科学的订单排产系统将市场订单转化为在一定期限内相对稳定的生产滚动计划，确保生产组织均衡稳定。

　　（2）建立一个持续改进的质量技术体系，提高工序质量的稳定性。

　　（3）建立一个以现场为中心的管理体制，要求所有服务人员随时服务在现场，保证生产的连续性。

　　（4）所有相关员工应具备看板管理的必备素质和责任心，熟悉并严格遵守看板管理的运行方式，管理人员特别是高层管理人员要提高重视程度，为看板管理提供有力支持。

　　5、与供应商建立长期的战略协作关系

　　在供应商方面，实施精益生产方式要做到均衡化生产和同步化生产，和供应商建立了密切的合作关系非常重要。企业对供应商更倾向于选择少量的、可保持长期合作关系并有价格竞争优势者，通过签订长期合同，鼓励供应商保持较小且稳定的产出率，按确定的单批数量包装、送货。在精益的理念中，供应商实际上就是企业生产的前工序，所以供应商常常制约着企业的运行和发展。如果准备实施精益生产，对供应商的管理，应该采取下面的步骤：

　　（1）考察供应商是否满足条件，供应商要有完整的生产经营管理体系确保稳定性和连续性；管理者强烈的品质意识以及符合要求的品质保证系统来确保来料品质：具有满足企业发展所需的制造能力和发展潜力；合理的成本价格：供应商的多元化及国产化、本地化；一定采购半径优先选择供应商。

　　（2）对供应商经常进行监督和检查，提供必要指导和帮助，促使供应商不断提高品质水准，降低成本，达到企业所希望的管理程度和管理水准。

　　（3）对新供应商必需有一套严格的评价与考核制度；对旧供应商进行定期评审，增大其改善工作的压力。

　　（4）定期召集会议，交流情报和相关信息，交流先进技术方法等，帮助建立、改造管理体系，灌输JIT等先进管理思想。