1、精益生产模式的产生与发展

　　回顾世界工业化的历程,到目前为止,大体可分为手工生产、大量生产、精益生产三个阶段。手工生产从17世纪初开始迅速发展,直到18世纪蒸气机的出现,基本形成以手工生产为主的工业雏形。其发祥地在欧洲。

　　到了20世纪20年代,随着“互换性”、“传送的出现及“科学管理”理论的提出,并与当时出现“电气化”、“标准化”、“系列化”相结合,在美国产了大量生产的“机械自动流水线生产”,也称为“底律式自动化”。推行大量生产的代表人物是亨利·特(Henry Ford)和通用汽车公司的创始人阿尔弗得(Alfred P Sloan)。前者中断了传统的手工生产式而推行了先进的工作方法,构思和实现了劳动工,保证制造的零部件可以互换,便于装配。后者行了流水线生产,在实行责任制和集中控制的基上,建立了一个工业管理系统,才形成了真正意义的大量生产模式。对于这样大量生产的系统,欧生产厂商开始时表现犹豫,并只是部分地接受。美国的工业特别是汽车工业却籍此在20世纪50年代末期达到了历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的,如国土辽阔,原材料和能源储藏丰富,以及有可供使用的劳动力。大量生产从开始到达最成熟的阶段,历时约50年。如果把欧洲的手工生产中蒸汽机的出现视作工业的第一次革命的话,那么,在美国产生的大量生产便被视为工业的第二次革命。

　　正当大量生产系统处在鼎盛时期,一种全新的生产模式正在日本孕育而生,这便是驰名全球的“丰田生产方式(TPS)”。丰田生产方式起步于20世纪50年代,成熟于70年代,被世人肯定并广泛推广于90年代,可以称之为工业的第三次革命。丰田生产方式反映了日本的现实,这在很多方面都与美国形成了鲜明的对照:国土狭小,原材料、能源、资金及熟练工人都严重短缺。特别是二战后不久,百业待兴,困难重重。丰田公司从成立到1950年的十几年间,总产量甚至不及福特公司一个月的产量。当时日本的生产率是美国的1/9。正是在这种困境下孕育了丰田生产方式这种新系统。这种系统体现了日本式的职业道德:“少投入多产出”、“钱少也能过”、“始终追求完美和协调”、“一开始就要把应做的事情做好”、“改善是无止境的”。凭借着这些理念,丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和小野耐一以坚韧不拔的能力,经过近20年的不断改革,终于实现了建立起一个不再累赘、浪费和差错的一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统———丰田生产方式。

　　1973年的石油危机,给全世界经济带来了灾难,特别是将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期,日本经济也一落千丈。然而,却给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇,特别是给丰田生产方式提供了广阔的“用武”之地。由于石油危机,原材料涨价、员工增资、市场疲软,企业经营非常困难,特别是市场环境发生变化后,大批量生产所具有的弱点日趋明显,特别是用户的个性化、多样化需求的强化,更是对大量生产方式的沉重打击。与此相反,丰田汽车公司的多品种、小批量、低消耗、高质量的生产方式却展现出惊人的优势。由于石油危机,经济萧条,各家公司一筹莫展,丰田却大大超过其他公司。

　　石油危机之后,1975年~1977年,丰田的盈利大幅度增加,逐渐拉大了同其他公司的差距。丰田生产方式便开始在日本国内引起了注意,日本的企业界始学习、研究、引用丰田生产方式。1979年,我第次到日本日立公司学习企业管理,并参观了丰田车总装厂,初步接触和感受了丰田生产方式优势它在日本企业界的深远影响。1988年,我第二次日本东芝公司研修企业管理,这时,丰田生产方式日本企业界是人人学习,社社推广,可以说是风靡日本,震惊全世界。

　　丰田生产方式问世以后,在欧美国家经历了始怀疑,后来震惊,最后研究学习、推广的过程。

　　为在西方人的眼中,日本人只是一个会模仿的民不会发明创造,他们会发明什么好的生产方式但发展的事实不能不让他们震惊。1980年,日本车以1 100万辆的产量全面超过美国,成为世界汽制造第一大国,并且占领了30%的美国市场,直接胁着美国国内三大汽车公司和欧洲进口商。在这危急关头下,欧美各国不得不在震惊之余认真学和研究丰田生产方式了。1985年,美国麻省理工学院筹资500万美元,了近5年的时间,对90家汽车厂进行考察,并将量生产方式与丰田生产方式进行分析对比,于19年,出版了《改造世界的机器》(The Machine tchanged the word)一书,将丰田生产方式定名为“精生产”(Lean Production),并对其管理思想的特点和涵进行了详细的描述[1]。哈佛大学研究室将深化品开发作为精益企业最重要的要素进行了研究,版了《产品开发实施》(Product Development Perfmance)。欧美企业通过与日本企业兴办合资企业日本在欧美国家开办工厂,获得了学习精益生产机会,使精益生产体制真正传到了西方,才揭开“日本成就”的神话。随着日本制造业在国际竞争的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐深入,精益生产方式在实践中被诸多企业所采用,以“丰田生产方式”风靡日本的生产模式,现在以“精益生产”的美称风靡全世界。

　　2、精益生产的科学内涵

　　精益生产是当今世界企业界的热门话题,书杂志作了大量报导,我读了一些,感到有许多育人处,也有不少误人之说。例如,有文章说精益生产是“要追求最大利润”,这是典型的误人之说,企业在提供社会需求的产品与服务的同时,获取合理的利润,如果要获得最大利润的话,那其不同奸商无异了。的确,精益生产能大幅度降低成本,同时也应降低售价,让利给用户和社会,绝非谋取暴利。又如,许多文章把丰田生产方式的两大支柱之一的“三及时”说成为“准时化”也是不够确切的。我在日本学习丰田生产方式两年,回国后编写出版了《日本企业成功之道》①和《现场工业工程》②两本书(内部资料),对丰田生产方式作了大量的叙述。值此,就自己的体会对精益生产的科学内涵作如下论述。

　　我理解精益生产的精髓是:“高质量、低成本、大市场、超常规”。

　　“高质量”是企业的追求,用户的希望。20世纪50年代,从美国发起并推行的QC(质量管理)和TQC(全面质量管理)就是提高产品质量的重要手段。精益生产也是推行TQC,但所不同的是精益生产要求零次品、无返修,不是像一般企业根据概率论确定出一个废次品率,而是要求百分之百的良品。同时,不允许出现了废次品后返回生产线返修,而是停止生产线,问五个为什么查找原因,直至问题水落石出,并彻底解决为至。精益生产强调质量是生产出来的,并非检验出来的,由生产中的质量管理保证最终质量。在日本,企业的质量管理部门不是像我国企业称为质量检验部,而是称为“品质保证部”,不同的名称反映了丰富的质量内涵。另外,通常我们的企业当把成品率定为97%而实际达到99%时认为是骄傲,当出现了废次品经返修后成为合格品是成绩。

　　但精益生产则认为损失1%的合格品和把废次品进行返修都是浪费,都将增加产品成本,不是应该表扬,而是应该追查原因,真正做到无次品、无返修、百分之百良品的目标。

　　“低成本”是精益生产在石油危机、经济萧条时期能立于不改之地的关键,也是当今风靡全球的原因所在。为了降低成本,精益生产制定的坚定措施是:无库存!绝不做需求以外的生产和工作!排除

　　一切浪费!首先,谈谈无库存。一般的企业为了保证生产正常进行,对原材科、零部件、再制品及人员、时间都有一个保险量,即原材料缓冲、时间缓冲、生产能力缓冲及人员缓冲的保险网络,而精益生产坚定地提出无库存。因为生产以外的库存都是浪不仅如此,需求以外的库存往往掩盖了难于排除薄弱环节和瓶颈,正如河水涨潮后,要再发现河床的暗礁就变得困难了。这种无保险网络的工作方迫使员工的注意力高度集中,并仔细地对待机床设备。其次,绝不做需求以外的生产和工作,超需以外的任何活动都是浪费。一般的企业常强调劳生产率,不管需要不需要,认为多干活,多出产品好,这是一种糊涂的观念,如果需要多干当然无可议,但需求以外的情况下,干的愈多,造成的浪费愈大。精益生产严格执行按需求生产,不管是原料的准备、零部件的生产、成品的生产都严格按需进行,超需求的生产和工作视为犯罪。再者,全员手,排除一切浪费。在企业工作过的同志都明白,要认真观察,生产中的浪费现象随处可见,但一般业并未认真对待。而精益生产认真抓住这一问不断发动全体员工提合理化建议,排除一切浪例如,再制品过多造成的浪费、估计失误多生产造的浪费、仓库浪费、搬运浪费、取放浪费、设备浪费、管理浪费、贷款利息浪费、工时浪费、容器浪费、材料浪费等等。而这些浪费只要注意到了,并认真去待,都是可以克服的。据统计,在精益生产中,员提出合理化建议的数量是大量生产企业的100由于精益生产认真执行了无库存、不做需求以外生产、排除生产中的一切浪费,生产成本必然会大度降低,增强了企业在市场中的竞争能力。

　　“大市场”就是多品种、小批量、快速对应市场经营战略,这是精益生产战胜少品种、大批量生产根本所在。随着市场的发展,买方市场的形成,用逐渐成熟,用户的爱好多样化、个性化,单一的大量产品已经满足不了用户的需求,用户不仅要购物美价廉的产品,而且要满足其个性的花色品种,要及时供货。精益生产所开创的多品种、小批量、速对应市场系统正好迎合了用户的需要,必然受用户的欢迎。但是这种多品种、小批量、快速对应场的系统给生产组织和管理带来了许多困难,过的大量生产一个月只生产一两种产品,而现在的品种、小批量生产,可能每天要生产几种产品,这带来了原材料的准备、计划的编制、人员的调动、设备的变动、工夹模具的更换等许多困难。就拿机床的调整和工夹模具的更换来说,大量生产每月调整一两次,现在要每天调整几次,人力、物力、时间的损失是显而易见的,但为了满足市场需求而不得不这样做。当然人们必然担心每天多次调、更换所造成的损失如何来解决呢?这也正是精益生产要认真面对的问题,其解决的方法有两条:一是把工作尽力做到尽善尽美,努力缩短调整和更换时间,提出了“一位数时间”(即10 min以内)调整更换完毕的奋斗目标,把产品更换所造成的损失降到最少;二是大力开展降低成本活动,“堤内损失堤外补”,最终还要达到低成本的目标。

　　“超常规”是精益生产在生产观念、组织机构和生产流程等方面与大量生产的根本区别。首先,精益生产为了实现“三及时”(把需要的零件,在需要的时候,按需要的数量供给下一道工序)其生产流程采用逆向拉动的生产方式,即后一道工序在需要的时刻去前一道工序领取正好需要的那一部分工件,而前一工序只生产被领取的那部分工件就可以了。这是与上工序向下工序提供工件的常规流程完全相反的,其目的是让各工序不生产需要以外的工件,杜绝再制品堆积,防止浪费。其次,打破生产各个环节的保险网络,不留安全系数,材料、外购件、再制品、设备、人员等按实际需要量准备,使之恰到好处,消除超需求预留部分的浪费。再者,精益生产的组织管理完全是水平(或者扁平)的而不是通常企业的递阶式,其运行是按数据处理中熟知的“客户———服务器”原则,间接人员和公共人员极少,任务全部由团队到团完成的,特别强调人的因素和团队相互协作精神。

　　以上精益生产的精髓是以什么措施来保证的呢?下面介绍一下生产的两大支柱,即一个追求和五个为什么。

　　精益生产的两大支柱是“三及时”和“自动化”,一个追求是“永不满足”,五个为什么是排除问题的具体方法。

　　“三及时”被译成英文后为:Just In Time(JIT),从字面来翻译是从时间而言恰到好处,难怪许多文章把“三及时”说成“准时化”。这种说法虽然没有大的不对,但用“准时化”表达“三及时”的原意是不很确切和全面的。再说,中国人很容易理解日语的“三及时”,又何必将日文译成英文,再把英文译成中文让中国人来理解呢?“三及时”是丰田英二的前任丰喜一郎老先生提出来的,他说:“三及时就是把必的工件,按必要的数量,在必要的时刻运到生产线边来的一种做法”。这是丰田生产方式的基本思本来“三及时”是对生产线组织生产的一种办法,来延伸到市场和用户。即:市场和用户所需求的间投放市场和提供给用户。“三及时”思想虽然产在半个世纪以前,但到今天仍然有强大的生命力。“自动化”是精益生产的又一个支柱,精益生的自动化不是单纯的自动化,而是包括人的因素内的自动化。这一思想是大野耐一先生从丰田的始人丰田佐吉老先生所发明的自动织布机而蒙的。自动织布机在经线断一根或者纬线用完的候,都可以马上停车。因为,这种机器里安装了“够判断好坏的装置”,所以不会出次品。丰田公司据这一原理在所有的设备上都装上“定位停车式”、“全面运转系统”、“质量保险系统”之类的自停车装置,这就是丰田公司所称的“包括人的因素自动化”。给自动机器加上了人的因素时,也就大改变了管理一词的意义。当机器正常运转时用不人,人只是在机器遇到异常情况而停车时走过去理就行了。因此,一个人可以管理几台机器,可以减工时,大大提高生产效率。

　　“永不满足”是精益生产的不断进步的动力。

　　益生产认为生产和产品的改善是无止境的,改改善!再改善!永无尽头,永不满足。到任何时都存在着改善的余地,这种不断进步,不断追求的神确是难能可贵的。精益生产对作业时间作了精的分析,发现一般情况下,有效作业时间仅占18%右,而浪费时间竟达43%,无价值的作业时间39%。如何减少浪费时间和压缩无价值劳动的潜是何等之大!绝对不能说我们已做得很好了,与天比可以说有进步,但与理想比差距还很大,因为善是永无止境的。

　　“五个为什么”(译成英文为“5W1H”,即WHWHAT、WHEN、WHERE、WHO、HOW)是精益生产遇问题绝不放过,反复问五个为什么,认真追查问题生原因,彻底解决问题的工作态度。例如当某设出现了故障不转动了,你就要问:

　　1)为什么机器了?

　　是因为超负荷!还是保险丝断了!

　　2)为什么负荷了呢?

　　假设是因为轴承部分的润滑不够。

　　3)什么润滑不够?

　　假设是润滑泵吸不上油来。

　　4)为么吸不上油来呢?

　　假设是油泵轴磨损,松动了。

　　5)为什么磨损了呢?

　　假设是没有安装过滤器,混进了铁屑。最后的结论是怎么办?谁去办?直到把问题完全排除。精益生产对生产中的任何问题都要反复追问五个为什么,只有这样才能查出问题产生的真正原因,也只有真正原因找到了,才能采取正确的措施彻底解决问题,防止问题再次出现,这种完全彻底解决问题的思想是保证企业健康发展的法宝。

　　3、用精益生产模式创建精益企业

　　从以上介绍可以得出,精益生产可以用最小投入、最短的时同、最少的人员、最小的场地生产出高质量、低成本的多品种产品,能够实现无库存、无浪费、无不良品、无故障和无误期为目标的最佳生产状态。这是企业不断探索追求最理想的生产模式,因而很快风靡全球,各国的企业纷纷学习推广。我国的许多企业也在积极地推行,有些企业已取得了很好地业绩,收到很好的效果。例如上海大众发动机厂、长春第一汽车制造厂、湖北东风汽车公司、天津汽车公司等都取得了显著的成效。据有关资料介绍,认真推行精益生产,在最好的情况下,质量可得到100%的改进;生产周期可以缩短70%;成本可以降低40%;市场占有率可以提高20%。所以,在我国用精益生产模式创建更多的精益企业是工业界的当务之急。如何创建和培育精益企业,除了了解精益生产的产生和发展过程及精益生产的科学内涵外,还应注意以下几个问题。

　　1)培养一支高素质的员工队伍,创建一个有高度协作精神和能独立自主工作的战斗团队。

　　精益生产模式有战术战略问题,有方法和技术问题,但最根本的是强调人的因素,这并非忽视方法和技术,而应强调的是人相对技术和方法而言始终占主导地位,要把过去那种以技术为中心向以人为中心转变。不管推行“三及时”也好,还是实现“自动化”也好,还是排除浪费也好,都要高素质的人(不但要有相当的科学技术知识、熟练的工作技能,还要有高尚的思想品德)去完成,再好的方法和技术,没有高素质的人去掌握是毫无用处的。

　　2)企业现行的多层递阶式的组织结构要果断地向平行的或扁平的网络结构转变,尽力减少间接人员和间接管理,尽力压缩公共人员和非生产机构,大胆放权给完成生产任务的团队成员,让具备个人任心的团队成员努力发挥其特长,独立自主地去作和决策,彻底改变过去那种上下级之间下达命和接受命令的没有活力的生硬局面。

　　3)要建立一整套严密的切实可行的规章制

　　精益生产推行“三及时”、“自动化”、“无库存”、“无品”等非常优化的生产状态,没有一整套严密的规制度是不可设想的,任何一个部分没有严格按规去做,全局将要乱套。一个企业数十个部门,数条产线,每个生产线数十个工序,如果一个工序不严按规定去做,将破坏全局。可以说精益生产是一相当复杂的以人为核心的自动系统,这个系统必依赖一套严密的规章程序去运行。作为一个企业少不了各种规章制度,作为精益企业而言尤为如但更重要的是教育全体员工去认真执行。我们有多企业,都制定了许多规章制度,但多数并未执成为形式。有制度不去认真执行比没有制度更糕。要创建精益企业就必须建立完整、精密的规制度,并要全员一丝不苟地去认真执行。

　　4)要树立一种奋斗精神———永不满足现状。

　　益生产之所以不断进步,长期立于不败之地,就是有一种永不满足现状的奋斗精神,不断地改革,不地进步,永无尽头。不管取得了多么大的成绩,也不能说到头了,改革是无止境的。我在日本企业习期间有这样一种体会,感到日本企业的领导既当、又难当。好当者,员工的素质都很高,工作的任心、事业心都很强,都能自觉地、独立自主地去成自己的工作,根本不需要领导处处去操心;难者,各项生产指标每月都要有提高、有进步,绝对能停滞不前或者下降,这就需要企业领导费尽心去完成,从这点讲,企业的领导是很难当的。这充说明了永不满足现状的奋斗精神。

　　5)必须建立多品种、小批量、高新化、快速对市场的生产体制。

　　在买方市场日益成熟,用户要多样化、个性化日益强化,一般产品已经过剩的天,不建立多品种、小批量、高新化、快速对应市场生产体制的企业是绝无出路的。尽管建立这样的产体制是有许多困难并要付出一定代价的,但要存就必须这样去做,别无他路可择。多品种、小批是精益生产战胜大量生产的主要手段,高新化则精益生产的更高追求。通常我们总说市场疲软,际上市场并不“软”,而是我们的产品“软”,如果我35第1期王文章:论精益生产与精益企业的产品是高新技术产品,市场不但不疲软,而且是供不应求。所以,开发高新技术产品是企业的当务之急。此外,还应该强调建立快速对应市场体制,在社会高速发展的今天,时间就是金钱,同样的好产品如果不抓住时机,晚投放市场,将会失去良机,抢手货会变成疲软品。所以,企业建立快速对应市场机制也是至关重要的。

　　6)要认真学习原汁原味的“丰田生产方式”,深刻体会其精神实质和丰富的科学内涵及掌握精湛的管理技巧。只靠学习几篇介绍精益生产的文章是远远不够时。在此,我向企业家介绍两本书,望能阅读。一本是大野耐一先生著的《丰田生产方式》,1979年由李长信、赵世英、吕永和三位同志翻译,由北京出版社出版。另一本是由日本若山富士雄和杉本忠明先生著的《丰田的秘密》,由北京出版社翻译出版。此外,我本人于1993年出版的《日本企业功之道》和1999年出版的《现场工业工程》(内部料)都对精益生产作了大量的论述。读了这几本后,就可以对精益生产有个全面的了解,对创建精企业会有很大的帮助。