精益生产方式劳动力的管理
来源/作者：未知 发布时间：2014年08月05日 阅读次数：次
推行精益生产不仅节约产品上的直接成本，而且还能省去一部份人力和时间上的浪费。企业生存环境的变化从客观上促进中国经济体内的企业向更高层次的管理水平发展。企业可以以劳动力管理为突破口，全面提升企业管理水平，由粗放型管理向精细化管理转变。从这个角度来看，全新的经济形势和政策环境既是严峻的挑战，也带来了难得的企业发展契机。
1950年，年轻的日本工程师丰田英二到底特律对当时世界上最大而且效率最高的制造厂——福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后就和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。于是，根据日本汽车工业战后“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场状况，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到上世纪60年代才逐步完善而形成准时化生产JIT(JustInTime)方式。1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增。于是丰田生产方式开始受到来自全球的关注。
丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
近年来，受原材料价格的上涨，美元贬值和人民币持续升值以及国内劳动力成本上升等因素的综合影响，企业运营成本有大幅上升的趋势，这对企业，尤其是劳动密集型和加工出口型企业的运营能力提出了严峻挑战。在现阶段如何提高企业劳动生产率，从而提高企业竞争力，已经成为企业CFO最为关注的问题。
在此背景下，许多企业都开始重新审视对三大生产要素：人、财、物的管理，并探索改进的方向。根据本刊的采访和调研，面对宏观经济环境的变化，许多以加工制造为主的劳动密集型出口企业早已从财务的角度寻找解决方案，企业通常通过拓宽融资渠道、对冲利率、汇率风险等方面采取措施应对成本上升的压力，在此基础上，“向人力资本要效益”也逐渐成为一些企业关注的焦点。
中国劳动学会副秘书长赵越认为：“新法环境下的劳动力管理，将不再是简单的人事管理或是减低成本，而是现代企业科学管理的重要组成部分。”
企业生存环境的变化从客观上促进中国经济体内的企业向更高层次的管理水平发展。企业可以以劳动力管理为突破口，全面提升企业管理水平，由粗放型管理向精细化管理转变。从这个角度来看，全新的经济形势和政策环境既是严峻的挑战，也带来了难得的企业发展契机。
“精益”的效益
大部分被访企业的CFO表示，虽然历史上中国劳动力成本一直相对低廉，并且在未来很长一段时间内仍然是中国企业的核心竞争力。“这是中国目前劳动力的供需关系、人口素质以及国情发展阶段决定的。”性格爽朗的内蒙古岱海发电有限责任公司总会计师金立谈及人力成本问题时向本刊开诚布公地表示。
由于企业类型不同，所处的行业不同，劳动力成本对企业影响的差异是很大的。“但没有嫌钱赚得多的企业，因此，向精益劳动力管理要效益是所有企业面临的共同问题。”金立补充道。
实际上，在国际、国内一些管理先进的企业中早已经抛却将劳动力成本管理简单理解为“压缩”费用支出的观念，而更愿意将劳动力理解为“资本”，通过加大人力资本管理的投资提升企业绩效。而这项管理所获得的投资回报远远超出人们的预期。
全球最大的劳动力管理提供商，第三大人才资本管理厂商Kronos中国区总经理刘兴渝举例说，在制造行业，精益劳动力成本管理可以通过准确的考勤数据，精确合理的排班和提高车间工作的可视性，有效控制制造成本，提高劳动力绩效。根据Kronos对其全球两万家用户使用效果分析，平均可以帮助企业降低直接劳动力成本2%，间接劳动力成本4%。
对于国内众多依靠出口退税生存和将生死悬于汇率一线的外向型制造型企业而言，这一数字已经足够“诱惑”。
“因此，通过综合配套的手段提升绩效是刻不容缓的，对人力的利用是其中更有效的重要措施之一。”“中国制造”目前已经出现缺乏熟练工人的客观事实，人力供应充足，但能用的少，特别是对于顺美这样以生产高档成衣的企业而言，如何留住掌握核心技术的核心员工已经成为企业的挑战之一。
与劳动力管理带来的直接财务效益相比，“非财务效益”及其带来的劳动力效益的提高也被许多公司同样看重。即便是在劳动力不占主要成本，且目前盈利能力非常好的行业企业也不否认劳动力管理的巨大隐形效益。
缓和劳资矛盾，营造融洽和谐的企业氛围，从而提高员工的归属感，间接提升企业的竞争力是受访的CFO大都认同的。据金立介绍，对于处于资金（资产）与技术密集型行业的内蒙古岱海发电有限责任公司而言，资产百亿元，年利润近10亿元，而员工只有260多人，劳动力成本上升目前对他们不会构成压力，“我们关心的是如何合理的给员工多发些钱。”
“员工是公司成功的关键已经成为众多跨国公司在实践着的理念。”Kronos在全球的许多客户都采用了六西格玛体系来实施人员保障系统(PAS)。PAS的目标是确保员工得到良好的培训、完全的知情权以及了解对其各项工作责任的期望，使其感受到公司的信任。通过关注其最强大的资产——公司的员工，企业正致力于创建和实现员工忠诚度、公司繁荣发展以及工作乐趣。一些企业针对三个战略目标——员工满意度、发展机遇和企业公民制定了特殊的战略衡量机制、价值创建流程和行动计划，以确保每个员工的个人目标与公司的战略相一致。PAS计划使代价高昂的员工流失率大大降低。
劳动力管理JIT
1985年美国麻省理工学院在丹尼尔.鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者，历时五年对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。通过查阅了几百份公开的简报和资料以及对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。
与大批量生产方式强调管理中的严格层次关系，对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”不同，精益生产强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。而一支灵活、有积极性的劳动力队伍是成功Lean计划的核心组成部分。将Lean原则应用于劳动力，可在确保劳动力符合需求方面发挥重要作用，从而降低成本，缩短销售时间。
“制造商在劳动力领域实施Lean改进时应关注以下三个主要方面：确定非增值劳动力，衡量和管理环境变化与提高劳动力积极性。”刘兴渝强调。
车间的日常变化，如材料延迟、计划外设备停机、缺勤、变更客户支付日期、流程问题、资源任务过重和生产波动率等，都会造成环境变化，延长销售时间，并增加成本。制造商需要能够实时管理和显示这些变量信息，以便经理能够做出前瞻性的决策，提高运营效率。除了帮助制造商提高准时绩效和资源利用外，这种能够更好地管理变量的能力还为制造商更准确地定价产品提供了所需数据，支持更出色的产品组合和价位决策。
此外，当劳动力分配与需求起伏无法保持同步时，制造商就无法应对供应问题和灵活的客户需求。通常工作量、员工调度和车间流程间的连接是由监管人员负责管理的，他们都依赖自身的经验和有限信息，无法用于决策制订和行动纠正。因此劳动力分配信息必须更加精细化，并且实时可用。
对于一个寻求将Lean应用于劳动力的制造商而言，能够实时查看车间的实际情况是非常重要的。计划外设备停机和延迟的订单是每位制造商都要面对的现实，关键在于如何快速地发现问题，并做出适当的反应。例如，当一台设备停运时，可以将合格的员工部署到车间的其他地方。推行5S管理活动也可当作是走向精益生产管理的第一步.不幸的是，向监管人员报告设备和劳动力停运情况可能要花费数小时的时间，那时劳动力浪费早已发生。凭借实时的车间可视性，监管人员能够立即中断生产进行处理。而且因为车间信息是随时收集的，因此经理可了解和评估车间的发展趋势，提供改进建议。
“制造商能够利用劳动力改进生产率，提高竞争优势。使经理能够清楚地查看每个机构、成本中心和部门中发生的情况。经理可以检查低绩效区域，发现问题的根源，采取纠正措施。这一洞悉能力有助于消除限制因素，减少浪费。此外，它还提高了灵活性，使制造商能够缩短交货时间，满足多变的客户需求。”
免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
1950年，年轻的日本工程师丰田英二到底特律对当时世界上最大而且效率最高的制造厂——福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后就和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。于是，根据日本汽车工业战后“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场状况，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到上世纪60年代才逐步完善而形成准时化生产JIT(JustInTime)方式。1973年秋天发生石油危机以后，日本经济下降到负增长的状态，但丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增。于是丰田生产方式开始受到来自全球的关注。
丰田生产方式的系统化阶段——精益生产方式的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段，确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
近年来，受原材料价格的上涨，美元贬值和人民币持续升值以及国内劳动力成本上升等因素的综合影响，企业运营成本有大幅上升的趋势，这对企业，尤其是劳动密集型和加工出口型企业的运营能力提出了严峻挑战。在现阶段如何提高企业劳动生产率，从而提高企业竞争力，已经成为企业CFO最为关注的问题。
在此背景下，许多企业都开始重新审视对三大生产要素：人、财、物的管理，并探索改进的方向。根据本刊的采访和调研，面对宏观经济环境的变化，许多以加工制造为主的劳动密集型出口企业早已从财务的角度寻找解决方案，企业通常通过拓宽融资渠道、对冲利率、汇率风险等方面采取措施应对成本上升的压力，在此基础上，“向人力资本要效益”也逐渐成为一些企业关注的焦点。
中国劳动学会副秘书长赵越认为：“新法环境下的劳动力管理，将不再是简单的人事管理或是减低成本，而是现代企业科学管理的重要组成部分。”
企业生存环境的变化从客观上促进中国经济体内的企业向更高层次的管理水平发展。企业可以以劳动力管理为突破口，全面提升企业管理水平，由粗放型管理向精细化管理转变。从这个角度来看，全新的经济形势和政策环境既是严峻的挑战，也带来了难得的企业发展契机。
“精益”的效益
大部分被访企业的CFO表示，虽然历史上中国劳动力成本一直相对低廉，并且在未来很长一段时间内仍然是中国企业的核心竞争力。“这是中国目前劳动力的供需关系、人口素质以及国情发展阶段决定的。”性格爽朗的内蒙古岱海发电有限责任公司总会计师金立谈及人力成本问题时向本刊开诚布公地表示。
由于企业类型不同，所处的行业不同，劳动力成本对企业影响的差异是很大的。“但没有嫌钱赚得多的企业，因此，向精益劳动力管理要效益是所有企业面临的共同问题。”金立补充道。
实际上，在国际、国内一些管理先进的企业中早已经抛却将劳动力成本管理简单理解为“压缩”费用支出的观念，而更愿意将劳动力理解为“资本”，通过加大人力资本管理的投资提升企业绩效。而这项管理所获得的投资回报远远超出人们的预期。
全球最大的劳动力管理提供商，第三大人才资本管理厂商Kronos中国区总经理刘兴渝举例说，在制造行业，精益劳动力成本管理可以通过准确的考勤数据，精确合理的排班和提高车间工作的可视性，有效控制制造成本，提高劳动力绩效。根据Kronos对其全球两万家用户使用效果分析，平均可以帮助企业降低直接劳动力成本2%，间接劳动力成本4%。
对于国内众多依靠出口退税生存和将生死悬于汇率一线的外向型制造型企业而言，这一数字已经足够“诱惑”。
“因此，通过综合配套的手段提升绩效是刻不容缓的，对人力的利用是其中更有效的重要措施之一。”“中国制造”目前已经出现缺乏熟练工人的客观事实，人力供应充足，但能用的少，特别是对于顺美这样以生产高档成衣的企业而言，如何留住掌握核心技术的核心员工已经成为企业的挑战之一。
与劳动力管理带来的直接财务效益相比，“非财务效益”及其带来的劳动力效益的提高也被许多公司同样看重。即便是在劳动力不占主要成本，且目前盈利能力非常好的行业企业也不否认劳动力管理的巨大隐形效益。
缓和劳资矛盾，营造融洽和谐的企业氛围，从而提高员工的归属感，间接提升企业的竞争力是受访的CFO大都认同的。据金立介绍，对于处于资金（资产）与技术密集型行业的内蒙古岱海发电有限责任公司而言，资产百亿元，年利润近10亿元，而员工只有260多人，劳动力成本上升目前对他们不会构成压力，“我们关心的是如何合理的给员工多发些钱。”
“员工是公司成功的关键已经成为众多跨国公司在实践着的理念。”Kronos在全球的许多客户都采用了六西格玛体系来实施人员保障系统(PAS)。PAS的目标是确保员工得到良好的培训、完全的知情权以及了解对其各项工作责任的期望，使其感受到公司的信任。通过关注其最强大的资产——公司的员工，企业正致力于创建和实现员工忠诚度、公司繁荣发展以及工作乐趣。一些企业针对三个战略目标——员工满意度、发展机遇和企业公民制定了特殊的战略衡量机制、价值创建流程和行动计划，以确保每个员工的个人目标与公司的战略相一致。PAS计划使代价高昂的员工流失率大大降低。
1985年美国麻省理工学院在丹尼尔.鲁斯教授的领导下，组织了53名专家、学者，历时五年对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。通过查阅了几百份公开的简报和资料以及对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年出版了《改变世界的机器》一书，第一次把丰田生产方式定名为LeanProduction，即精益生产方式。
与大批量生产方式强调管理中的严格层次关系，对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”不同，精益生产强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。而一支灵活、有积极性的劳动力队伍是成功Lean计划的核心组成部分。将Lean原则应用于劳动力，可在确保劳动力符合需求方面发挥重要作用，从而降低成本，缩短销售时间。
“制造商在劳动力领域实施Lean改进时应关注以下三个主要方面：确定非增值劳动力，衡量和管理环境变化与提高劳动力积极性。”刘兴渝强调。
车间的日常变化，如材料延迟、计划外设备停机、缺勤、变更客户支付日期、流程问题、资源任务过重和生产波动率等，都会造成环境变化，延长销售时间，并增加成本。制造商需要能够实时管理和显示这些变量信息，以便经理能够做出前瞻性的决策，提高运营效率。除了帮助制造商提高准时绩效和资源利用外，这种能够更好地管理变量的能力还为制造商更准确地定价产品提供了所需数据，支持更出色的产品组合和价位决策。
此外，当劳动力分配与需求起伏无法保持同步时，制造商就无法应对供应问题和灵活的客户需求。通常工作量、员工调度和车间流程间的连接是由监管人员负责管理的，他们都依赖自身的经验和有限信息，无法用于决策制订和行动纠正。因此劳动力分配信息必须更加精细化，并且实时可用。
对于一个寻求将Lean应用于劳动力的制造商而言，能够实时查看车间的实际情况是非常重要的。计划外设备停机和延迟的订单是每位制造商都要面对的现实，关键在于如何快速地发现问题，并做出适当的反应。例如，当一台设备停运时，可以将合格的员工部署到车间的其他地方。推行5S管理活动也可当作是走向精益生产管理的第一步.不幸的是，向监管人员报告设备和劳动力停运情况可能要花费数小时的时间，那时劳动力浪费早已发生。凭借实时的车间可视性，监管人员能够立即中断生产进行处理。而且因为车间信息是随时收集的，因此经理可了解和评估车间的发展趋势，提供改进建议。
“制造商能够利用劳动力改进生产率，提高竞争优势。使经理能够清楚地查看每个机构、成本中心和部门中发生的情况。经理可以检查低绩效区域，发现问题的根源，采取纠正措施。这一洞悉能力有助于消除限制因素，减少浪费。此外，它还提高了灵活性，使制造商能够缩短交货时间，满足多变的客户需求。”
免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
咨询电话：13274045896
服务传真：023-67015863
电子邮箱：newlean@5sgl.com
在线咨询：
