推行精益生产的过程与方法
来源/作者：网络 发布时间：2014年02月14日 阅读次数：次
注重企业精益生产的推行过程，掌握正确的精益生产推行方法，是企业成功共开展精益生产活动的关键。
精益生产作为一种新的生产方式，或者说一种新的经营理念进入一个运行已久的大批量生产方式的公司，毫无疑问会存在这样或那样的困难。特别是在推行过程中，打破旧的流程或工作模式，改变员工的操作习惯，员工在行为或心理上肯定会有抵触。公司要推行，员工有抵触，两者之间的矛盾该如何消除，这是推行精益生产过程中每个公司都要面临解决的问题。
1、外请精益生产咨询专家
2005年年底，公司高层根据市场竞争态势和公司内部的制造现状，决定在制造平台，推行精益生产来满足客户订单交期和价格的需求，来提升公司产品市场竞争力。精益生产，理论似乎很简单，推行起来可要有一套方法或有精益生产经验的人来指导，才能推行下去，否则会走弯路甚至将现有的制造秩序搞乱。公司高层，从一开始就意识到这些问题，于是同日本新技术管理顾问公司签订精益生产推行顾问咨询协议，聘请Fi本新技术顾问公司精益生产顾问。顾问是在日本丰田汽车公司工作过，有丰富精益生产经验的专家。精益生产顾问一进公司，制造平台的高层就丌始担任精益生产推行总监，以制造平台下的电子装联部为推行试点部门，电装部部长任推行项目组长。
2、成立推行精益小组，建立HPS(H公司的生产系统)
推行精益生产，需要有一个组织，与其它项目推行一样，要有组织、计划、实施、协调、控制。公司在推行精益生产管理时，在电装部推行部门成立一个推行小组，组长由电装部部长担任，组员由生产、设备、工艺、品质、调度(生产计划)等部门指派业务娴熟的专人组成。每个部门又在本部门内成立子项目组，负责改善本部门在精益生产环节中的瓶颈问题。H公司在推行精益生产前，先研究TPS系统，通过TPS的学习，结合H公司自身的实际情况和产品特点，建立自己的HPS系统。有了这样形象化的HPS系统，参与精益生产的员工在精益改善过程中不会迷失方向，朝着HPS系统的目标进行。
参与精益小组的人员，考核问题尤为重要，如何让项目组成员能够发挥积极主动性，在考核方式上采取项目组长考核权重占组员当月50％的考核制度来约束督促。对各项目成员所在部门的子项目改善小组制订改善目标和完成时间。项目组每天早上9：00，开例会，对上一天项目执行和效果进行检讨(对发生的问题检查和讨论)，每周进行一次周改善会议，总结本周改善情况及安排下周改善项目，并制定改善目标。为提高效率，项目组开会也是在现场改善看板前，站立开会。
3、培训推行精益生产专员
精益思想理念就是消除浪费。员工如何理解和识别浪费，通过什么样的精益工具来消除浪费，这些都要有系统的培训指导。系统培训的目的是让精益生产推行小组的员工从思想上认同接受精益思想，方法上掌握精益工具的使用，心理上消除抵触的情绪。
日本精益生产顾问开始对小组成员培训分为两部分，一是理论培训，二是现场培训。
(1)理论培训
理论培训，也就是顾问将TPS丰田生产方式的思想结合自己的实践形成自己的一套精益理念传授给H公司精益小组成员，再由小组成员传授给各精益改善小组成员，乃至H公司的每一个员工。
(2)现场培训
现场培训，就是顾问带领小组成员到生产现场，针对目前H公司的生产现场进行现状调查核数据收集，SMT车间的换线时间、贴片机的红灯为什么经常亮、车间罩为什么堆放这么多单板、贴片机生产线为什么要5个人，2个人不行吗?这些问题，在小组成员来说，似乎都足合理的，很正常，我们一直都是这样做的。
顾问是从精益的角度，改进的角度来看待以上这些问题的。
4、动员全员参与精益生产
公司高层决定聘请日本新技术顾问公司帮助H公司推行精益生产，供应链领导亲自督导，召集各相关部门，将此项目的推行作为公司制造平台的年度重点工作来抓。各部门经理要先学习精益理论，写精益心得，首先让制造部门领导干部从思想上来接受精益思想，各部门领导再召集员工，开大会宣传，并在大会上演讲精益生产推行对公司、对员工的好处，开始对员工的思想进行松土工作，让在推行过程中员工能积极配合参与，没有抵触心理，并主动改进。在整个部门宣染出精益生产人人参与的改进气氛来。
5、建立精益生产样板生产线
根据顾问的建议，推广初期，对精益的工具和方法掌握还不是很熟练，需要一步一步地逐步推广，慢慢固化，成熟后再逐步推广到其他线体。于是先则从SMT一焊接一测试三个车间开始，每个车间选择一条生产线作为精益样板改进线。对样板线的人员进行固定，在短期内不能调动岗位。这样，在人员相对稳定的情况下，对人员进行精益生产知识培训，制定改善目标，确定完成时间。对样板线，首先要保证现场5S是良好状态，设备保养要做到TPM(全员维护)，品质要做到TQM(全员质量管理)，跟线技术员、工程师对设备和生产程序的优化要做到提前，而必需在现场，同时每天要解决一个问题。每一次的停机都要有记录，都要有报告并分析原因，用5Why来挖掘问题原因。针对这条样板线，生产、设备、工艺、品质各部门都是要对改善结果负责。
6、将成熟的样板生产线推广到其它生产工序
样板线从选定后，成立的精益项目改善小组按品质、工艺、设备、生产四个纬度开始着手改善。改善各自对品质、效率的影响，朝着样板线的改善目标不断地改进，并对改进的成果及时进行标准化。其它线体，按部门精益项目推行的进度都要求分批排队复制样板线改善模式，这样分批导入易于控制，防止因改善中人员、机器、物料、方法、环境等不稳定的因素造成的品质和效率波动而影响交货周期。
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精益生产作为一种新的生产方式，或者说一种新的经营理念进入一个运行已久的大批量生产方式的公司，毫无疑问会存在这样或那样的困难。特别是在推行过程中，打破旧的流程或工作模式，改变员工的操作习惯，员工在行为或心理上肯定会有抵触。公司要推行，员工有抵触，两者之间的矛盾该如何消除，这是推行精益生产过程中每个公司都要面临解决的问题。
2005年年底，公司高层根据市场竞争态势和公司内部的制造现状，决定在制造平台，推行精益生产来满足客户订单交期和价格的需求，来提升公司产品市场竞争力。精益生产，理论似乎很简单，推行起来可要有一套方法或有精益生产经验的人来指导，才能推行下去，否则会走弯路甚至将现有的制造秩序搞乱。公司高层，从一开始就意识到这些问题，于是同日本新技术管理顾问公司签订精益生产推行顾问咨询协议，聘请Fi本新技术顾问公司精益生产顾问。顾问是在日本丰田汽车公司工作过，有丰富精益生产经验的专家。精益生产顾问一进公司，制造平台的高层就丌始担任精益生产推行总监，以制造平台下的电子装联部为推行试点部门，电装部部长任推行项目组长。
2、成立推行精益小组，建立HPS(H公司的生产系统)
推行精益生产，需要有一个组织，与其它项目推行一样，要有组织、计划、实施、协调、控制。公司在推行精益生产管理时，在电装部推行部门成立一个推行小组，组长由电装部部长担任，组员由生产、设备、工艺、品质、调度(生产计划)等部门指派业务娴熟的专人组成。每个部门又在本部门内成立子项目组，负责改善本部门在精益生产环节中的瓶颈问题。H公司在推行精益生产前，先研究TPS系统，通过TPS的学习，结合H公司自身的实际情况和产品特点，建立自己的HPS系统。有了这样形象化的HPS系统，参与精益生产的员工在精益改善过程中不会迷失方向，朝着HPS系统的目标进行。
参与精益小组的人员，考核问题尤为重要，如何让项目组成员能够发挥积极主动性，在考核方式上采取项目组长考核权重占组员当月50％的考核制度来约束督促。对各项目成员所在部门的子项目改善小组制订改善目标和完成时间。项目组每天早上9：00，开例会，对上一天项目执行和效果进行检讨(对发生的问题检查和讨论)，每周进行一次周改善会议，总结本周改善情况及安排下周改善项目，并制定改善目标。为提高效率，项目组开会也是在现场改善看板前，站立开会。
3、培训推行精益生产专员
精益思想理念就是消除浪费。员工如何理解和识别浪费，通过什么样的精益工具来消除浪费，这些都要有系统的培训指导。系统培训的目的是让精益生产推行小组的员工从思想上认同接受精益思想，方法上掌握精益工具的使用，心理上消除抵触的情绪。
日本精益生产顾问开始对小组成员培训分为两部分，一是理论培训，二是现场培训。
(1)理论培训
理论培训，也就是顾问将TPS丰田生产方式的思想结合自己的实践形成自己的一套精益理念传授给H公司精益小组成员，再由小组成员传授给各精益改善小组成员，乃至H公司的每一个员工。
(2)现场培训
现场培训，就是顾问带领小组成员到生产现场，针对目前H公司的生产现场进行现状调查核数据收集，SMT车间的换线时间、贴片机的红灯为什么经常亮、车间罩为什么堆放这么多单板、贴片机生产线为什么要5个人，2个人不行吗?这些问题，在小组成员来说，似乎都足合理的，很正常，我们一直都是这样做的。
顾问是从精益的角度，改进的角度来看待以上这些问题的。
4、动员全员参与精益生产
公司高层决定聘请日本新技术顾问公司帮助H公司推行精益生产，供应链领导亲自督导，召集各相关部门，将此项目的推行作为公司制造平台的年度重点工作来抓。各部门经理要先学习精益理论，写精益心得，首先让制造部门领导干部从思想上来接受精益思想，各部门领导再召集员工，开大会宣传，并在大会上演讲精益生产推行对公司、对员工的好处，开始对员工的思想进行松土工作，让在推行过程中员工能积极配合参与，没有抵触心理，并主动改进。在整个部门宣染出精益生产人人参与的改进气氛来。
5、建立精益生产样板生产线
根据顾问的建议，推广初期，对精益的工具和方法掌握还不是很熟练，需要一步一步地逐步推广，慢慢固化，成熟后再逐步推广到其他线体。于是先则从SMT一焊接一测试三个车间开始，每个车间选择一条生产线作为精益样板改进线。对样板线的人员进行固定，在短期内不能调动岗位。这样，在人员相对稳定的情况下，对人员进行精益生产知识培训，制定改善目标，确定完成时间。对样板线，首先要保证现场5S是良好状态，设备保养要做到TPM(全员维护)，品质要做到TQM(全员质量管理)，跟线技术员、工程师对设备和生产程序的优化要做到提前，而必需在现场，同时每天要解决一个问题。每一次的停机都要有记录，都要有报告并分析原因，用5Why来挖掘问题原因。针对这条样板线，生产、设备、工艺、品质各部门都是要对改善结果负责。
6、将成熟的样板生产线推广到其它生产工序
样板线从选定后，成立的精益项目改善小组按品质、工艺、设备、生产四个纬度开始着手改善。改善各自对品质、效率的影响，朝着样板线的改善目标不断地改进，并对改进的成果及时进行标准化。其它线体，按部门精益项目推行的进度都要求分批排队复制样板线改善模式，这样分批导入易于控制，防止因改善中人员、机器、物料、方法、环境等不稳定的因素造成的品质和效率波动而影响交货周期。
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