精益生产为中国企业走出一条创新路（上）
来源/作者：未知 发布时间：2013年08月28日 阅读次数：次
中国第一汽车集团公司(简称一汽)是新中国第一家汽车生产企业,也是第一个学习和推行精益生产的中国企业.精益生产方式被西方管理界称为"瘦型"管理(leanproduction),其精髓就是运用价值流的思维.充分发挥员工的主动性和积极性,彻底消除企业各个运转环节的无效劳动和浪费.从20世纪70年代末以来,一汽有计划、有组织地进行了精益生产的推进工作,经历了一个认识、实践、再认识、再实践的过程,逐步深入推行精益生产的螺旋上升过程,大体经历了两个阶段.
第一阶段:突破僵化,引进吸收,向管理要效益
1978年,在改革春风的吹拂下,一汽派出以厂长为首的专家组去日本考察汽车工业的管理经验,拉开了中国企业界外出学习先进的管理片式,并在本企业内学习和推广的序幕.
在推行精益生产的初期,一汽主要做了以下几件事:
(一)推行精益生产,首先是思想观念的转变.
精益生产是彻底消除无效劳动和浪费的管理思想和管理技术,是对管理改善的尽善尽美的无止境追求.一汽各厂(部)根据这一基本原则,结合自身的实际情况,确定推行精益生产方式的总目标,如铸造厂提出了"四无两优一提高"的总体目标和要求.其基本内容是:生产管理追求无库存,质量管理追求无缺陷,设备管理追求无停台,成本管理追求无浪费;优化生产,优质服务;提高劳动生产率.
1.生产管理追求无库存--彻底改变以过多库存储备保生产的传统做法,将以"造型"工序为中心的推动式生产变为以"清理"工序为起点的拉动式生产.实行以需定产(一个流生产),逐步扩大看板管理品种,"造型"生产线实行柔性生产,生产计划和生产统计应用计算机管理,大幅度压缩多余的工序、在制品和库存最大限度地降低资金占用,提高生产组织水平.
2.质量管理追求无缺陷--不断提高质量管理和铸件质量水平.质量管理要从"全数检验"转向"零缺陷管理",进一步减少不良损失,用精益思想来研究和实施质量改进和攻关,提高产品的工艺水平.落实质量责任制,严格进行厂内Audlt(奥迪特)质量评审(德国大众的先进方法),严肃工艺纪律,使每个环节、每道工序、每名员工都切实做到精心操作、严格把关,确保铸件的内外质量都达到优质品标准.
3.设备管理追求无停台--提高设备的可动率,提高工装的工艺水平和使片寿命,坚持以生产现场为中心,抓好现场巡检、设备维修,实行设备封闭管理.采取快速换模法,满足小批量多品种的生产需求.通过采用一系列有效措施,不断提高设备工装的技术状态,为保证生产的顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件.
4.成本管理追求无浪费--狠抓投入产出管理,做到少投入、多产出、优质低耗、降低成本.深入开展三级经济核算,抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生产环节的考核.对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高、最低的储备限额,做到用尽可能低的储备满足生产需要,大幅度地降低消耗、减少浪费、活化资金、降低铸件成本.
5.优化生产--全厂每个生产环节都力争达到整体优化的标准.实施生产要素一体化管理,强化现场"5S"管理,现场工位器具标准化,改善生产现场环境,提高现场文明生产水平,使生产要素达到最佳的组合状态.
6.优质服务--强化管理科室为生产一线服务、后方为前方服务,切实转变管理科室过去的工作作风.
(二)推行精益生产,以生产领域的推进带动管理水平的提升.
推行精益生产的初期,偏重于生产制造过程.随着世界范围对丰田生产方式为基础的精益生产方式认识的深入,很多企业将其内涵从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面.因此,一汽推行精益生产方式的内容,也开始向管理领域拓展,以期实现生产全过程的精益化.
1.全面实行拉动式生产.坚持以销定产,把后道工序作为前道工序的用户,以各条总装线为龙头,以总装拉总成、以总成拉零件、以零件拉毛坏、以毛坏拉材料供应,实行整个供应链的拉动式生产.
2.努力实现均衡生产.均衡生产是实现拉动式生产的前提,均衡生产均衡的不仅仅是生产数量,更是产品种类、生产工时、没备负荷的全面均衡.它要求设备、工装要始终保持在良好的状态,物资的供应要准时,操作员工的技术水平和出勤率要保持良好的稳定等.当时,一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准,全部生产线合理调整也已完成.
3.组织看板管理生产.当时,各专业厂之间采用看板进行取送货,在中型卡车的生产领域已经运用得比较熟练但在其他国产件生产领域里还没有完全走上正轨,看板管理还只是在部分专业厂和部分生产线上推行.即使这样,一汽使用看板管理,仍然使在制品储备得到了大幅度的压缩.
4.计算机辅助生产管理.一汽在计算机辅助生产管理方而主要进行了两项工作:
(1)在生产处应用计算机进行技术文件管理、整车计划管理,零部件计划管理和生产统计、分析管理.这项工作已完成,并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网,实现信息共享.
(2)总装厂和部分专业厂利用计算机对生产过程进行控制,逐步实现多品种小批量的均衡生产,整车与总成、总成与零件的同步生产,把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来.均衡生产要求生产过程的各个环节都要提供保障才能实现,尤其在压缩在制品的情况下组织均衡生产,难度就更大.为此,一汽全方位地加强管理工作,认真组织好材料(毛坯)、工具、机床备件的及时供应工作.所有的管理部门和管理人员都全神贯注地投人到生产管理中去,后勤服务方面也努力为生产一线提供及时的优质服务.为此,一汽每月按销售需求编排装车计划,并根据市场及时调整,迅速停止滞销产品的生产,对畅销产品尽快做出安排,初步实现多品种汽车的混流(若干种产品合理混合)生产.
5.搞好作业现场的整体优化.作业现场整体优化是企业推行看板管理的基础.作业现场的整体优化包括现场设备的布局调整,合理编排工艺流程,把一字型生产线改造成U型生产线,将大批量轮番生产改造成多频次、小批量生产等.例如铸造厂,全厂有10条造型生产线,其中8条线是多品种生产,过去采取集中生产一种铸件,大量储备后再生产另一种铸件的模式.铸件的生产周期最短的有3～5天,最长的则多达10几天.通过采用多顿次、小批量生产方式.减少了每种铸件的标准在制品.为适应快速更换品种的需要,铸造厂还改进了互换工装模具的工艺,采取提前预热等措施,更换型板的时问由4个多小时压缩到20分钟.结果是成品库存由7天降到3天,为推行看板管理打下了基础.
6.实行"三为"机制.建立以现场为中心、以生产工人为主体、以车间主任为首的"三为"机制,有效地组织后方为前方、机关为基层的服务.
7.开展"5S"话动,改善现场环境.在生产领域推行精益化管理,一般都是从作业现场的整理整顿人手.因为,"5S"动是推行精益生产的基础,"5S"管理水平的高低,往往是评价一个企业精益化管理水准的重要标志.但"5S"这项工作涉及到改变企业的传统习惯和陈旧作风,搞起来容易,坚持下去很难,需要常抓不懈、持之以恒地进行.
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第一阶段:突破僵化,引进吸收,向管理要效益
1978年,在改革春风的吹拂下,一汽派出以厂长为首的专家组去日本考察汽车工业的管理经验,拉开了中国企业界外出学习先进的管理片式,并在本企业内学习和推广的序幕.
在推行精益生产的初期,一汽主要做了以下几件事:
(一)推行精益生产,首先是思想观念的转变.
精益生产是彻底消除无效劳动和浪费的管理思想和管理技术,是对管理改善的尽善尽美的无止境追求.一汽各厂(部)根据这一基本原则,结合自身的实际情况,确定推行精益生产方式的总目标,如铸造厂提出了"四无两优一提高"的总体目标和要求.其基本内容是:生产管理追求无库存,质量管理追求无缺陷,设备管理追求无停台,成本管理追求无浪费;优化生产,优质服务;提高劳动生产率.
1.生产管理追求无库存--彻底改变以过多库存储备保生产的传统做法,将以"造型"工序为中心的推动式生产变为以"清理"工序为起点的拉动式生产.实行以需定产(一个流生产),逐步扩大看板管理品种,"造型"生产线实行柔性生产,生产计划和生产统计应用计算机管理,大幅度压缩多余的工序、在制品和库存最大限度地降低资金占用,提高生产组织水平.
2.质量管理追求无缺陷--不断提高质量管理和铸件质量水平.质量管理要从"全数检验"转向"零缺陷管理",进一步减少不良损失,用精益思想来研究和实施质量改进和攻关,提高产品的工艺水平.落实质量责任制,严格进行厂内Audlt(奥迪特)质量评审(德国大众的先进方法),严肃工艺纪律,使每个环节、每道工序、每名员工都切实做到精心操作、严格把关,确保铸件的内外质量都达到优质品标准.
3.设备管理追求无停台--提高设备的可动率,提高工装的工艺水平和使片寿命,坚持以生产现场为中心,抓好现场巡检、设备维修,实行设备封闭管理.采取快速换模法,满足小批量多品种的生产需求.通过采用一系列有效措施,不断提高设备工装的技术状态,为保证生产的顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件.
4.成本管理追求无浪费--狠抓投入产出管理,做到少投入、多产出、优质低耗、降低成本.深入开展三级经济核算,抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生产环节的考核.对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高、最低的储备限额,做到用尽可能低的储备满足生产需要,大幅度地降低消耗、减少浪费、活化资金、降低铸件成本.
5.优化生产--全厂每个生产环节都力争达到整体优化的标准.实施生产要素一体化管理,强化现场"5S"管理,现场工位器具标准化,改善生产现场环境,提高现场文明生产水平,使生产要素达到最佳的组合状态.
6.优质服务--强化管理科室为生产一线服务、后方为前方服务,切实转变管理科室过去的工作作风.
(二)推行精益生产,以生产领域的推进带动管理水平的提升.
推行精益生产的初期,偏重于生产制造过程.随着世界范围对丰田生产方式为基础的精益生产方式认识的深入,很多企业将其内涵从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面.因此,一汽推行精益生产方式的内容,也开始向管理领域拓展,以期实现生产全过程的精益化.
1.全面实行拉动式生产.坚持以销定产,把后道工序作为前道工序的用户,以各条总装线为龙头,以总装拉总成、以总成拉零件、以零件拉毛坏、以毛坏拉材料供应,实行整个供应链的拉动式生产.
2.努力实现均衡生产.均衡生产是实现拉动式生产的前提,均衡生产均衡的不仅仅是生产数量,更是产品种类、生产工时、没备负荷的全面均衡.它要求设备、工装要始终保持在良好的状态,物资的供应要准时,操作员工的技术水平和出勤率要保持良好的稳定等.当时,一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准,全部生产线合理调整也已完成.
3.组织看板管理生产.当时,各专业厂之间采用看板进行取送货,在中型卡车的生产领域已经运用得比较熟练但在其他国产件生产领域里还没有完全走上正轨,看板管理还只是在部分专业厂和部分生产线上推行.即使这样,一汽使用看板管理,仍然使在制品储备得到了大幅度的压缩.
4.计算机辅助生产管理.一汽在计算机辅助生产管理方而主要进行了两项工作:
(1)在生产处应用计算机进行技术文件管理、整车计划管理,零部件计划管理和生产统计、分析管理.这项工作已完成,并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网,实现信息共享.
(2)总装厂和部分专业厂利用计算机对生产过程进行控制,逐步实现多品种小批量的均衡生产,整车与总成、总成与零件的同步生产,把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来.均衡生产要求生产过程的各个环节都要提供保障才能实现,尤其在压缩在制品的情况下组织均衡生产,难度就更大.为此,一汽全方位地加强管理工作,认真组织好材料(毛坯)、工具、机床备件的及时供应工作.所有的管理部门和管理人员都全神贯注地投人到生产管理中去,后勤服务方面也努力为生产一线提供及时的优质服务.为此,一汽每月按销售需求编排装车计划,并根据市场及时调整,迅速停止滞销产品的生产,对畅销产品尽快做出安排,初步实现多品种汽车的混流(若干种产品合理混合)生产.
5.搞好作业现场的整体优化.作业现场整体优化是企业推行看板管理的基础.作业现场的整体优化包括现场设备的布局调整,合理编排工艺流程,把一字型生产线改造成U型生产线,将大批量轮番生产改造成多频次、小批量生产等.例如铸造厂,全厂有10条造型生产线,其中8条线是多品种生产,过去采取集中生产一种铸件,大量储备后再生产另一种铸件的模式.铸件的生产周期最短的有3～5天,最长的则多达10几天.通过采用多顿次、小批量生产方式.减少了每种铸件的标准在制品.为适应快速更换品种的需要,铸造厂还改进了互换工装模具的工艺,采取提前预热等措施,更换型板的时问由4个多小时压缩到20分钟.结果是成品库存由7天降到3天,为推行看板管理打下了基础.
6.实行"三为"机制.建立以现场为中心、以生产工人为主体、以车间主任为首的"三为"机制,有效地组织后方为前方、机关为基层的服务.
7.开展"5S"话动,改善现场环境.在生产领域推行精益化管理,一般都是从作业现场的整理整顿人手.因为,"5S"动是推行精益生产的基础,"5S"管理水平的高低,往往是评价一个企业精益化管理水准的重要标志.但"5S"这项工作涉及到改变企业的传统习惯和陈旧作风,搞起来容易,坚持下去很难,需要常抓不懈、持之以恒地进行.
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