某公司推行精益生产的实际经历
来源/作者：未知 发布时间：2013年08月08日 阅读次数：次
本公司是07年从台湾转到大陆来的，生产童车，欧美三大品牌之一，地址厦门，我是09五月加入公司负责全面推行精益生产，经过十个月的推行，达到以下成果：
C+组装工时：0.9小时到目前0.7H，降低22%，产线工人从71人降到55人
缝制工时：3.6H降低到2.6H，降低36%，
WIP：从30K/Week降到10K/week，
LineＢａｌａｎｃｅ：从６０％上升到９５％
Bee组装工时：从3.5小时到目前1.1H，降低68%，产线工人从71人降到44人
缝制工时：4.2小时到目前2.8H，降低33%，
公司交货L/T从35Weeks到目前12Weeks。
那么，我们是如何取得以上成绩呢？下面我将一一道来：
第一：高层需有决心及认识
第二：作出计划及达到的目标
第三：各部门中层要支持
第四：改革要循序渐进。过程分三步走，首先，在生产内部执行，其次，推广到PMC/Q部门，最后，推广到供应商及RD。老实说，我们现在属于第三阶段的开始。
好，现在谈谈我是如何开展工作的？
第一，高层要有决心及认知
当时恰逢金融海啸，我发现公司将会裁员，而经理一层将会涉及，因而我找了几家猎头，然后就到了现在公司。在面试中，相关老板一直重点问我精益生产的内容及如何施行，我在前一家公司刚好是精益生产的Leader，从05年开始执行，我们请了国外顾问。因而在面试中对答如流，通过面试，我猜想未来公司肯定是想开展精益生产而相关领导也是此方面专家。果然，当我入职后发现果如我所想，我的首要任务就是5S管理的推行。
相关领导要我尽快熟悉产品及拿出相关方案，于是，我利用一星期时间熟悉了产品，又利用一周时间与相关领导探讨，执行lean后他们要求达到的目标。总之，他们的要求有三点：一年后，整体工时下降20%，WIP降30%，生产效率由目前55%上升到80%，L/T从目前35周降到20周。
第二：作出计划及达到的目标
于是，根据他们的要求，我花了近两周时间与各部门探讨及领导探讨，拿出一套总体规划，精髓是：一，领导要充分授权。二，与培训部合作进行宣传及对各部门洗脑。三，确定整个大方向为首先生产，其次PMC/Q，最后供应商及RD。
达到的目标：
C+：组装工时降低从0.9H到0.8H，
HC从71人降到62人，
缝制工时从目前3.6H降为3.0H，
WIP：从30K/Week降到20K/week
LineBalance：从60%上升到80%
Bee：
组装工时降低从3.5H到2H，
HC从71人降到55人
缝制工时从目前4.2H降为3.4H，
WIP：从20K/Week降到12K/week
LineBalance：从50%上升到80%
时间一年。从2009年六月到2010五月
以上这些考核全部计入我的KPI。顺带说明我的试用期为六个月，其实我仅仅用两个月就通过试用期。
第三：各部门中层支持
我是五月中到公司，目标定下后，于六月初召开了各个部门中层参加的会议，老板明确由我任Leader，各部门抽调人员组Team完成任务。
首先，我于6月3--5日针对各部门相关人员培训，向他们灌输何谓精益生产，我制作了一个PPT（见附件）为他们解析传统流水线与精益生产的区别，以及一些基础概念，并给各部门经理一级发了一本《TPS》，解析TPS系统。
从培训效果看收到了一定的收获。
内部培训完成，6月8-10号到深圳原来我任职的那家公司参观，也参观了其他几家，让相关人员有了更感性认知，同时与培训部联络于六月中利用周末两天到外部培训。
经过以上的培训，相关人员认识到Lean的精髓及有远景规划，有利于下一阶段的工作。
第四：改革要循序渐进
经过以上培训，相关人员已经对5S现场管理和精益生产有一定认知并蠢蠢欲动的想法。因此在此时，我们就回到现场，首先，我将我的计划和整Team解析，得到他们的理解，开始执行。
1：组装车间改善。（为何选用组装车间，因为我是学机械的，对车缝不是有很深理解，因而从简单入手，比较容易拿出成绩给老板看，因为此时老板还是将信将疑的，持怀疑态度居多，不奇怪，因为我还在试用期）
记录当时现状：
公司有两条生产线，一条生产C+，另一条生产Bee。
C+：人员为71人，流水线长60米，组装工时为0.9H/Set。LineBalance60%，WIP30K/Week。
Bee：人员为71人，流水线长60米，组装工时3.5H，LineBalance50%，WIP20K/Week。
根据以上数据，定下近期目标：
C+：人员为67人，流水线长60米，组装工时为0.86H/Set。LineBalance80%，WIP30K/Week。
Bee：人员为66人，流水线长60米，组装工时3H，LineBalance70%，WIP20K/Week。
时间为两个月即8月底完成。
首先，我们绘制了C+VSM和目前LineBalance柱状图,发现有很多线外加工，浪费很多搬运工时，同时发现LineBalance相当低，我们就调整工序，目标是95%，我们先在纸上画出理想图，反复调整，让它接近95%，于是同生产部开会协调取得他们同意，于是就开始执行。
重新排线发现了许多并不是我们当初预期的那样，特别像LineBalance，重测后只有75%，此时，在重新调整，按95%排列，又重排，再测，经三次后达到90%，稳定下来。
关于工艺流程，我们重排后发现一些工装夹具需整合，并实行半自动化，如下图为更改后效果，节省一个工位。
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C+组装工时：0.9小时到目前0.7H，降低22%，产线工人从71人降到55人
缝制工时：3.6H降低到2.6H，降低36%，
WIP：从30K/Week降到10K/week，
LineＢａｌａｎｃｅ：从６０％上升到９５％
Bee组装工时：从3.5小时到目前1.1H，降低68%，产线工人从71人降到44人
缝制工时：4.2小时到目前2.8H，降低33%，
公司交货L/T从35Weeks到目前12Weeks。
那么，我们是如何取得以上成绩呢？下面我将一一道来：
第一：高层需有决心及认识
第二：作出计划及达到的目标
第三：各部门中层要支持
第四：改革要循序渐进。过程分三步走，首先，在生产内部执行，其次，推广到PMC/Q部门，最后，推广到供应商及RD。老实说，我们现在属于第三阶段的开始。
好，现在谈谈我是如何开展工作的？
第一，高层要有决心及认知
当时恰逢金融海啸，我发现公司将会裁员，而经理一层将会涉及，因而我找了几家猎头，然后就到了现在公司。在面试中，相关老板一直重点问我精益生产的内容及如何施行，我在前一家公司刚好是精益生产的Leader，从05年开始执行，我们请了国外顾问。因而在面试中对答如流，通过面试，我猜想未来公司肯定是想开展精益生产而相关领导也是此方面专家。果然，当我入职后发现果如我所想，我的首要任务就是5S管理的推行。
相关领导要我尽快熟悉产品及拿出相关方案，于是，我利用一星期时间熟悉了产品，又利用一周时间与相关领导探讨，执行lean后他们要求达到的目标。总之，他们的要求有三点：一年后，整体工时下降20%，WIP降30%，生产效率由目前55%上升到80%，L/T从目前35周降到20周。
第二：作出计划及达到的目标
于是，根据他们的要求，我花了近两周时间与各部门探讨及领导探讨，拿出一套总体规划，精髓是：一，领导要充分授权。二，与培训部合作进行宣传及对各部门洗脑。三，确定整个大方向为首先生产，其次PMC/Q，最后供应商及RD。
达到的目标：
C+：组装工时降低从0.9H到0.8H，
HC从71人降到62人，
缝制工时从目前3.6H降为3.0H，
WIP：从30K/Week降到20K/week
LineBalance：从60%上升到80%
Bee：
组装工时降低从3.5H到2H，
HC从71人降到55人
缝制工时从目前4.2H降为3.4H，
WIP：从20K/Week降到12K/week
LineBalance：从50%上升到80%
时间一年。从2009年六月到2010五月
以上这些考核全部计入我的KPI。顺带说明我的试用期为六个月，其实我仅仅用两个月就通过试用期。
第三：各部门中层支持
我是五月中到公司，目标定下后，于六月初召开了各个部门中层参加的会议，老板明确由我任Leader，各部门抽调人员组Team完成任务。
首先，我于6月3--5日针对各部门相关人员培训，向他们灌输何谓精益生产，我制作了一个PPT（见附件）为他们解析传统流水线与精益生产的区别，以及一些基础概念，并给各部门经理一级发了一本《TPS》，解析TPS系统。
从培训效果看收到了一定的收获。
内部培训完成，6月8-10号到深圳原来我任职的那家公司参观，也参观了其他几家，让相关人员有了更感性认知，同时与培训部联络于六月中利用周末两天到外部培训。
经过以上的培训，相关人员认识到Lean的精髓及有远景规划，有利于下一阶段的工作。
第四：改革要循序渐进
经过以上培训，相关人员已经对5S现场管理和精益生产有一定认知并蠢蠢欲动的想法。因此在此时，我们就回到现场，首先，我将我的计划和整Team解析，得到他们的理解，开始执行。
1：组装车间改善。（为何选用组装车间，因为我是学机械的，对车缝不是有很深理解，因而从简单入手，比较容易拿出成绩给老板看，因为此时老板还是将信将疑的，持怀疑态度居多，不奇怪，因为我还在试用期）
记录当时现状：
公司有两条生产线，一条生产C+，另一条生产Bee。
C+：人员为71人，流水线长60米，组装工时为0.9H/Set。LineBalance60%，WIP30K/Week。
Bee：人员为71人，流水线长60米，组装工时3.5H，LineBalance50%，WIP20K/Week。
根据以上数据，定下近期目标：
C+：人员为67人，流水线长60米，组装工时为0.86H/Set。LineBalance80%，WIP30K/Week。
Bee：人员为66人，流水线长60米，组装工时3H，LineBalance70%，WIP20K/Week。
时间为两个月即8月底完成。
首先，我们绘制了C+VSM和目前LineBalance柱状图,发现有很多线外加工，浪费很多搬运工时，同时发现LineBalance相当低，我们就调整工序，目标是95%，我们先在纸上画出理想图，反复调整，让它接近95%，于是同生产部开会协调取得他们同意，于是就开始执行。
重新排线发现了许多并不是我们当初预期的那样，特别像LineBalance，重测后只有75%，此时，在重新调整，按95%排列，又重排，再测，经三次后达到90%，稳定下来。
关于工艺流程，我们重排后发现一些工装夹具需整合，并实行半自动化，如下图为更改后效果，节省一个工位。
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