精益生产 （二）
来源/作者：网络 发布时间：2012年09月17日 阅读次数：次
2 精益生产的特点
精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
2 1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
（1）优化范围不同
大批量生产方式源於美国，基於美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素） 因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基於外界风险而固有的（从统计资料获得） 它追求物流子系统的最优化。
精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基於此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。
（3）业务控制观的不同
传统的大批量生产方式的用人制度基於双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。
精益生产源於日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作） 消灭业务中的“浪费”。
（4）质量观的不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。
精益生产基於组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”
（5）对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在於严格完成上级下达的任务，人被看作附属於岗位的“设备”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基於长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。
2 2精益生产管理方法上的特点
（1）拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点。
强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的资讯（看板的形式不限，关键在於能够传递资讯）。
生产中的节拍可由人工於预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对於每一道工序来说，即为保证对後退工序供应的准时化）。
由於采用拉动式生产，生产中的计画与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计画，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2）全面品质管制
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的品质管制来保证最终质量。
生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。
如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
对於出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法（Teamwork）
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地叁与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。
团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）
团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属於不同的团队。
（4）并行工程（ConcurrentEngineering）
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
各项工作由与此相关的专案小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈资讯并对出现的问题协调解决。
依据适当的资讯系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助专案进程的并行化。
3 精益生产的体系结构
精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在於它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。
3 1精益生产体系结构圈
这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支援、相互依赖的关系，如附图所示。
3 2精益生产管理思想核心的分析
精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面品质管制的目标更偏重於对销售的促进。同时。全面品质管制也是为了消灭生产中的浪费。对於不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。
相对于传统的大批量生产方式，全面品质管制与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。
拉动式准时化生产则是精益生产在计画系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在於，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。
精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面品质管制、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的电脑资讯反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面品质管制与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在於充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。
综上所述，基於内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。
2 1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
（1）优化范围不同
大批量生产方式源於美国，基於美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
（2）对待库存的态度不同
大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素） 因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基於外界风险而固有的（从统计资料获得） 它追求物流子系统的最优化。
精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基於此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。
（3）业务控制观的不同
传统的大批量生产方式的用人制度基於双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。
精益生产源於日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作） 消灭业务中的“浪费”。
（4）质量观的不同
传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。
精益生产基於组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”
（5）对人的态度不同
大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在於严格完成上级下达的任务，人被看作附属於岗位的“设备”。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基於长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。
2 2精益生产管理方法上的特点
（1）拉动式准时化生产
以最终用户的需求为生产起点。
强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的资讯（看板的形式不限，关键在於能够传递资讯）。
生产中的节拍可由人工於预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对於每一道工序来说，即为保证对後退工序供应的准时化）。
由於采用拉动式生产，生产中的计画与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计画，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
（2）全面品质管制
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的品质管制来保证最终质量。
生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。
如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
对於出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
（3）团队工作法（Teamwork）
每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地叁与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。
团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）
团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属於不同的团队。
（4）并行工程（ConcurrentEngineering）
在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
各项工作由与此相关的专案小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈资讯并对出现的问题协调解决。
依据适当的资讯系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助专案进程的并行化。
3 精益生产的体系结构
精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在於它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。
3 1精益生产体系结构圈
这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支援、相互依赖的关系，如附图所示。
3 2精益生产管理思想核心的分析
精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面品质管制的目标更偏重於对销售的促进。同时。全面品质管制也是为了消灭生产中的浪费。对於不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。
相对于传统的大批量生产方式，全面品质管制与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。
拉动式准时化生产则是精益生产在计画系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在於，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。
精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面品质管制、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的电脑资讯反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面品质管制与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在於充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。
综上所述，基於内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。 免责声明：本文系转载，版权归原作者所有。新益为|精益管理视野鼓励原创行为，本文因转载众多无法找到原作者。如涉及版权，请联系电话023-67015863进行删除！
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