看海尔的班组建设了解班组管理注意事项
来源/作者：网络 发布时间：2012年11月30日 阅读次数：次
目前国内企业如海尔集团在班组建设方面提出了自己的一些值得其它企业借鉴的方式和经验，笔者也曾经多次到青岛海尔调研，但海尔班组建设的系统性和全面性也仍待完善。
至今，国内尚无完整系统研究企业班组建设的专著，即使市面上有多本关于班组建设的书籍，也基本上是人云亦云，更缺乏实操性和有效性。
那么，到底什么才是全面的、系统的、适宜的、有效的班组建设模式呢？笔者结合多年班组管理与班组建设的经验，简单谈谈自己的三点看法。
第一点：要做好企业的班组建设，首先必须分清楚目前颇为盛行的班组长培训课程的内容与班组建设的内容的区别，班组长培训课程的内容，主要是提升班组长的管理技能和职业素养，如班组长的日常作业能力、现场管理能力、现场改善能力、团队管理能力的提升，而班组建设的主要内容则是将班组管理的思路和方法形成制度化、标淮化的管理体系，使班组管理体系规范化和科学化，简单而言之，班组建设更侧重于制度体系的建立和完善。
第二点：要做好企业的班组建设，必须明确班组建设的目标，在笔者研发原创的《5+6卓越班组建设技术》——“创建五型班组打造六化现场”的课程中，是这样定义班组建设之目标的：“全员自主管理、自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产,不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组现场改善，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。成功创建好‘技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型的‘五型班组’，打造出‘目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化’的班组现场”。
前几个月在全国各省市举行的“《5+6卓越班组建设技术》——创建五型班组打造六化现场”的课堂中，总有不少人对班组建设的“自主管理与自主创新”提出疑问，认为要做到“自主管理与自主创新”实在是太难，更有人干脆说这是在喊不切合实际的口号。
1954年德鲁克提出了“目标管理与自我控制”。他认为并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。而海尔班组建设的目标是“人单合一式的，制度约束下的全员自主管理”，管理的最高目标是自主管理，自主管理的最高境界是自主创新。但员工真的能做到自主管理吗？佛家有一句话叫“慈悲出祸害，方便出下流”，如果让员工在没有任何约束的情况下自主管理，最后整个班组团队就是一盘散沙了。我们要把“自主管理”理解为目标约束下、绩效约束下、制度约束下、奖惩约束下的自主管理。
笔者常常把自主管理分为以下四个发展阶段:法家(用制度和规则约束员工的不良行为)、儒家(教员工做人做事的道理)、墨家(管理者用仁爱和激励鼓舞员工士气)、道家(这个阶段才能够做到无为而治、自主管理)。
先实施强制性管理，然后逐步过渡到自主管理，这是一个必然的发展过程。我们必须将班组愿景、目标管理、绩效考核、员工激励有效结合起来，才能够全面推行好企业的班组建设工作。
第三点：要做好企业班组建设，要明确班组建设之制度体系与班组现场改善的具体内容和标准。在“《5+6卓越班组建设技术》——创建五型班组打造六化现场”的课程中，笔者将班组建设总结为班组建设的“六项管理”，分别是“一个中心：以员工自主管理为班组建设的中心”、“两项基本：以标准作业和员工自主改善为基本”、“三点方法：以KRA法、ORA法、OEC法为推行方法”、“四会人才：会技术、会操作、会编程、会教导”、“五型班组：技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型”、“六化现场：目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化”。
班组建设的“一、二、三、四、五、六”模式，对企业班组建设之制度建设、人才培养、团队建设、现场改善、标杆班组创建提出了明确的、系统的要求，在本文中，因篇幅的关系，笔者仅简要谈谈以下四条：
①.班组日清制度的建立和完善是企业班组建设的关键，而班组日清制度主要分为三个部分：第一部分就是企业需制定以流程、绩效、日清为标准的《班组长职位说明书》，这份职位说明书与传统的职位说明书最大的差别在于必须明确班组长和员工“干什么、如何干、什么时候干、花多少时间干、干到什么程度、干得好坏的考核标准是什么”。第二部分就是企业需制定《班组日清控制标准表》，明确班组日清控制的内容，如班前会议、班前准备、班中控制、班后总结、交接班管理的执行标准；还有质量、效率、成本、设备、安全、工艺、劳动纪律的实施标准。第三部分就是企业必须拟定实施日清后员工达标状况的奖惩标准，采用即时激励系统，及时公布员工的考核状况和薪酬状况。
②.班组标准作业的实施是班组建设的基础，在笔者以往的培训和咨询中，发现绝大部分生产管理人员对标准作业的理解十分的肤浅，他们片面的认为标准作业就是要求员工按SOP标准去操作。标准作业应该分为作业标准化与标准化作业两部分，而作业标准化绝不是把企业现有的做法写成SOP，作业标准化笔者把它编成“四项要素”、“五点内容”、“六个步骤”（这里就不详述），通过这些步骤改善掉不合理和消灭掉浪费，才能真正称得上作业标准化。因而，我们常说“没有改善就没有标准，没有标准就没有改善”。
标准化作业就是要求员工按标准去操作，但问题出在多数企业员工并不按SOP标准作业，员工对SOP标准视而不见，使SOP形成虚设，导致这一现象的根本原因就是写SOP的人没有执行“三现”（现场、现物、现实），更没有让生产现场的师傅、技术员、班组长参与标准的制定、修定、评审。笔者在国家电网山东电力从事现场改善咨询时，就积极鼓励生产一线员工编写SOP作业标准书，后来事实证明，效果很好。现场的工作人员通过亲自写标准作业书，就能够了解自己的工作中有多少浪费，也能够暴露出自己工作的弱点。这样就可以更了解自己所做的工作和改善自己的工作。
标准作业对企业班组建设起到举足轻重的作用，只有做好了标准作业，才能够使企业管理标准化、规范化、精细化。只有做好了标准作业，才能够创建好技能型、管理型的班组。而在班组建设之执行标准作业的过程中，企业必须充分结合“IE七大手法、OJT法、OPL法、SIP、工艺控制标准、员工自主改善”，只有做好了这些工作，才能够真正把标准作业做好、做细、做落实。
③.人才培养是班组建设的核心，在班组建设中，我们必须要明确的是“只靠课堂理论是
不能培育人才的，解决实际的问题最能使人成长”。生产即育人——人才培养是以生产为媒介
通过实际的训练来完成的。因此，班组人才培养之“标准作业、OJT、OPL、IE手法、QC手法”等工具的实际运用就显得尤为重要，另外，班组长和员工职业素养的培育也需要在实际工作中得到锻炼和提升，如团队精神、沟通技巧、激励技巧、执行力等。
简单扼要地说，班组建设之人才培育做得好坏的最终评估标准有四个：一是技能工（如初级技工、中级技工、高级技工）的比率是多少；二是班组内多能工的比率是多少；三是班组四会人才（初级四会人才、中级四会人才、高级四会人才）的比率是多少；四是班组标准作业六步法升级验收达成状况。
当然，以上四个评估标准是要制定系统的、充分的、适宜的测评标准，建立这些测评标准，对班组人才培育的科学化和规范化是重中之重，在此就不赘言。
④.创建一流生产现场是班组建设的灵魂，《5+6卓越班组建设技术》提出了五型班组和六化现场的班组建设模式，在班组创建活动中，很多企业没有明确卓越班组的生产现场需要具备的条件、杰出班组长需要具备的管理技能和职业素养、标杆班组需要具备的特征和评选标准。在此，笔者仅简单介绍一下标杆班组的生产现场需要具备的条件。
班组“六化现场”只能代表标杆班组生产现场的某一些特征，并不是标杆班组生产现场的全部。有此企业搞班组建设，总是认为把现场的目视化、洁净化做好了（在这里干脆就叫现场6S好了），就具备了一流班组生产现场的特征，而笔者认为，这些仅是标杆班组生产现场的必备条件，并不能够证明其卓越而能成为典范与标杆。
笔者认为，标杆班组生产现场至少要具备以下三条：
㈠.建立好班组内的改善队伍，运用自主改善和课题改善等方法持续改善班组现场的浪费和异常，并使用数据和图像展示改善成果。
㈡.致力于流程、作业、管理的可视化管理。如生产异常可视化、目标状态可视化、工作内容可视化、物品定置可视化、员工激励可视化等。
㈢.班组现场“人员无等待，物料无停滞”。这一条非常关键，是衡量班组生产现场管理水平高低的重要验证标准。
要做好以上三条不容易，尤其是做到“人员无等待，物料无停滞”就更不容易。它牵涉到生产管理的方方面面，必须从生产运营的源流抓起，才能够实现这一个目标。
笔者曾经到国内某知名企业咨询，这家企业每年都会评选十大标杆班组，十大标杆班组中还分为合格班组、优秀班组、卓越班组；而班组优秀个人评选有质量之星、成本之星、产量之星等评优创标活动，但是，当笔者到生产现场检查这十大标杆班组的生产状况时，却发现不少班组的员工忙的忙死，闲的闲死，生产线极不均衡，生产效率无法保障。
仅凭这一条，足可以否决掉标杆班组这一殊荣。班组创建活动的目的绝不是为了做秀，中心思想只有一个，那就是通过班组建设准时保质的完成生产任务，实现班组内的降本增效，这是雷都打不动的目标。
企业在班组建设过程中，应该让每个员工了解并理解标杆班组生产现场应该达到的水平，否则，员工们就会变成一个漫不经心、毫无目标的熟练的机器人，对员工成长与班组建设有百害无一利。
班组建设归根究底是一种“无限开发人的潜能”的全员持续改善思维，班组建设中，必须把“员工当人看”，而人是有智慧的，且智慧是没有穷尽的。班组建设中，必须运用各种激励措施让员工献计献策。我们常说“被挤压出来的员工干劲不会长久，只有员工心底里认同的事情才能够持之以恒”，员工在提出合理化建设的同时，就开始逐步对班组建设的做法理解、认同、接受，然后产生强有力的执行力。
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