1、常态班组管理夯基础。

建立“党政主导、工会牵头、部门负责、全员参与、分工协作、合力推进”的管理机制，加强自主班组管理。精益5S咨询管理活动提质效。开展班组对标交流、班组长俱乐部活动，创建“班组精益化”专题网站、“班组长加油站”微信群，交流经验，拓宽思路。品牌管理创特色。调控运行班《塑品牌提素质将企业文化有效融入班组管理》和电费一班《电费复核零差错》典型经验入选江苏省电力公司典型经验库。畅通诉求渠道。开展“班组管理减负我来说”活动，征集并落实意见建议68条。

2、精益生产管理加强统筹协调。

建立“公司、专业、部门”三层减负渠道，定期开会，制定62条减负分解表。强化专业指导。制定《管理人员深入基层的暂行规定》，要求专职及管理人员下基层每周不少于两次，面对面帮助班组解决实际问题。改善生产生活条件。积极向上争取，为所有主业班组配置了数码相机，为生产班组配置了微波炉、冰箱等生活设施。重视科技减负。依托班组管理信息系统实施远程检查，消除班组迎检负担。下一步，该公司将重点抓好“六个建设”。

3、制度建设。

修订减负后的班组管理工作手册和考评细则，让班组知道“做什么、怎么做，做到什么程度”。基础建设。处理好精益化管理与班组减负的关系，用标准化促规范，精益化促高效，加强对班组长培训和指导服务，让班组长腾出精力更好地做好安全生产、优质服务、经营管理工作。技能建设。开展班组管理同业对标交流，取长补短。创新建设。及时听取班组员工呼声和意见，从员工中寻找利于班组管理减负增效的新思路和新做法，为班组营造创新发展的氛围和环境。文化建设。

注重班组民主管理和人文关怀，加强员工心理疏导，畅通诉求表达渠道。班组长队伍建设。班组管理活动同时树立“重数据、重指标、重效果、重业绩”的考评导向，重视班组长的带头作用，在薪酬、职业通道方面给予适当倾斜。选优调强班组长，加强后备班组长人选的培养，定期举办“班组长讲堂”、班组长俱乐部活动，促进班组长能力提升。