怎样能让新员工在班组中快速成长
来源/作者：未知 发布时间：2014年08月08日 阅读次数：次
班组管理是企业的基层管理项目之一。远远看过去，那是一个忙碌的作业现场，十几个穿着崭新工作服的新员工在班长的关注下，尽力完成手中的工作，不时有人停下来，接受班长的指导。这个画面是佳能公司新员工的训练场景，他们在忙碌什么？近看才知道，新员工们竟然在搭积木，一个生产电子产品的企业，新员工入职训练竟然是在搭积木？询问班长后才搞明白，用双手搭积木是装配线上员工必须训练的入职科目，其目的是为了养成新员工双手操作的作业习惯。这位班长说：“员工在生活中形成的习惯往往不适应操作岗位的作业要领，必须设计必要的训练科目，让他们养成新的动作行为，这样才能上岗操作，成为合格的一线员工”。其实，像这样的训练科目有很多，企业一般会根据各个岗位的操作要求，设计适宜场景的道具完成新员工的5S培训和技能培训。
而在规划新员工入职培训上，内资企业往往陷入了一个误区，过分强调新员工的知识、意识等内在的东西，认为员工理解了才能做到。其实，企业只需要新员工能够完成必要的操作，只要操作正确，员工们是否掌握了理论，是否具备意识并不重要。有理论、有意识、有激情是员工胜任基本操作后，进一步的职业素质要求。
操作习惯和熟练度的训练是在班组中完成的，而班组长就是新员工的第一位职场教练。作为一线班组长，虽然没有能力改变员工流失率高这样的现实，但可以尽力做好分内的工作，即优化班组人文环境，让员工不愿意离开，并且要强化基础5S管理，建立一个不怕员工流失的训练模型。
这个模型的建立，需要从三项基础工作做起：
第一，建立作业标准化操作要领书
一位机械手不慎将玻璃杯掉到地上摔碎了，管理者会认为，是机械手缺乏责任心、缺乏质量意识所导致的，进而提出要对机械手加强培训，杜绝此类异常的再次发生。但事实是，由于不同职能部门的管理者，都对工作现场下发各自的专业要求，所以员工在完成一件工作的时候，往往被告知要符合3-4份工作要求，可管理者却从未考虑过一线员工有没有能力把这些要求消化吸收，转变为一套合理的操作动作。既然问题存在，那么，为什么不能给员工唯一的文件，就像给机械手设定程序一样，规定好员工必须完成的操作动作，只要员工按照要领把动作做到位，就满足了所有相关的专业要求呢？
因此，建立作业标准化操作要领书就显得尤为重要。操作要领要以操作者的动作顺序为主线编制，要将所有的工作要求都转化为操作动作呈现出来，员工不需要有什么理念、意识、知识、经验，只要动作对了，结果就是对的。值得注意的是，操作要领的呈现方式要简单明了，不要因为员工的学历、背景、语言习惯的不同而产生歧义，以图片甚至视频为主要载体才是最佳的手段。同时，操作要领书要依据一个范本来编制，这个范本就是经验丰富的老员工或者是班组长的操作动作，先把每一步动作都记录下来，再邀请工艺、安全、设备工程师去审核，看看有没有违背要求的地方，经过调整后操作要领书就可以推广使用了。
第二，重新设定新员工的工作内容
新员工因其能力所限，只能完成标准化操作的部分，所以，岗位的工作内容应重新划分。标准岗只需完成标准化的操作，能力岗去完成需要经验、技能的工作。让能力岗脱离开简单重复性的操作，一个人辅助多个标准岗完成操作，这样才能最大限度降低对新员工的能力诉求，让新人快速胜任岗位。在现场操作中，可以把员工的行为分为两个部分：一是简单重复性高的动作，我们定义为标准化操作，例如取料、开关设备等；二是需要经验、技能、知识才能完成操作，例如调整参数、故障诊断等。
第三，开发训练科目
完成了建立操作要领书和岗位内容再设置，就具备了不依赖新员工能力、素质的管理机制设计。后边就需要设计一系列训练方法，让新员工快速掌握操作要领书的要求，进而形成操作习惯，在短时间内上岗操作。
很多企业将新员工直接放在操作岗位上，让他们边干边学，这会带来严重的后果：一是安全不容易保证，二是企业要付出巨大的失败成本来训练员工，三是新人不容易养成良好的操作习惯。因此，必须在线外设计适宜的道具，来完成新人的训练。训练项目的选择和设计可以参考以下原则：
（1）操作行为中，与日常生活中的行为模式不同的必须训练。（2）操作中关键的动作必须训练。（3）训练现场最好与操作现场相类似。（4）可利用报废的设备外壳制作训练道具。（5）教练必须是新员工的班长。
新员工通过训练后，并不意味着就完全胜任了岗位要求，班组长还要在实际工作中继续辅导，利用现场点滴教育的手段提高员工能力，运用防错技术进一步降低“无意识”错误的发生机率。这样，新员工就能够快速成为合格员工，成为核心骨干力量。
员工高流失率的出现，是社会大环境带来的客观现实，作为班组长，很难靠个人的力量扭转这一趋势。我们所能做的是认清现实，寻找积极的应对策略，在别人抱怨、观望的时候勇于变革，领先一步，在职场上立于不败之地。
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而在规划新员工入职培训上，内资企业往往陷入了一个误区，过分强调新员工的知识、意识等内在的东西，认为员工理解了才能做到。其实，企业只需要新员工能够完成必要的操作，只要操作正确，员工们是否掌握了理论，是否具备意识并不重要。有理论、有意识、有激情是员工胜任基本操作后，进一步的职业素质要求。
操作习惯和熟练度的训练是在班组中完成的，而班组长就是新员工的第一位职场教练。作为一线班组长，虽然没有能力改变员工流失率高这样的现实，但可以尽力做好分内的工作，即优化班组人文环境，让员工不愿意离开，并且要强化基础5S管理，建立一个不怕员工流失的训练模型。
这个模型的建立，需要从三项基础工作做起：
第一，建立作业标准化操作要领书
一位机械手不慎将玻璃杯掉到地上摔碎了，管理者会认为，是机械手缺乏责任心、缺乏质量意识所导致的，进而提出要对机械手加强培训，杜绝此类异常的再次发生。但事实是，由于不同职能部门的管理者，都对工作现场下发各自的专业要求，所以员工在完成一件工作的时候，往往被告知要符合3-4份工作要求，可管理者却从未考虑过一线员工有没有能力把这些要求消化吸收，转变为一套合理的操作动作。既然问题存在，那么，为什么不能给员工唯一的文件，就像给机械手设定程序一样，规定好员工必须完成的操作动作，只要员工按照要领把动作做到位，就满足了所有相关的专业要求呢？
因此，建立作业标准化操作要领书就显得尤为重要。操作要领要以操作者的动作顺序为主线编制，要将所有的工作要求都转化为操作动作呈现出来，员工不需要有什么理念、意识、知识、经验，只要动作对了，结果就是对的。值得注意的是，操作要领的呈现方式要简单明了，不要因为员工的学历、背景、语言习惯的不同而产生歧义，以图片甚至视频为主要载体才是最佳的手段。同时，操作要领书要依据一个范本来编制，这个范本就是经验丰富的老员工或者是班组长的操作动作，先把每一步动作都记录下来，再邀请工艺、安全、设备工程师去审核，看看有没有违背要求的地方，经过调整后操作要领书就可以推广使用了。
新员工因其能力所限，只能完成标准化操作的部分，所以，岗位的工作内容应重新划分。标准岗只需完成标准化的操作，能力岗去完成需要经验、技能的工作。让能力岗脱离开简单重复性的操作，一个人辅助多个标准岗完成操作，这样才能最大限度降低对新员工的能力诉求，让新人快速胜任岗位。在现场操作中，可以把员工的行为分为两个部分：一是简单重复性高的动作，我们定义为标准化操作，例如取料、开关设备等；二是需要经验、技能、知识才能完成操作，例如调整参数、故障诊断等。
第三，开发训练科目
完成了建立操作要领书和岗位内容再设置，就具备了不依赖新员工能力、素质的管理机制设计。后边就需要设计一系列训练方法，让新员工快速掌握操作要领书的要求，进而形成操作习惯，在短时间内上岗操作。
很多企业将新员工直接放在操作岗位上，让他们边干边学，这会带来严重的后果：一是安全不容易保证，二是企业要付出巨大的失败成本来训练员工，三是新人不容易养成良好的操作习惯。因此，必须在线外设计适宜的道具，来完成新人的训练。训练项目的选择和设计可以参考以下原则：
（1）操作行为中，与日常生活中的行为模式不同的必须训练。（2）操作中关键的动作必须训练。（3）训练现场最好与操作现场相类似。（4）可利用报废的设备外壳制作训练道具。（5）教练必须是新员工的班长。
新员工通过训练后，并不意味着就完全胜任了岗位要求，班组长还要在实际工作中继续辅导，利用现场点滴教育的手段提高员工能力，运用防错技术进一步降低“无意识”错误的发生机率。这样，新员工就能够快速成为合格员工，成为核心骨干力量。
员工高流失率的出现，是社会大环境带来的客观现实，作为班组长，很难靠个人的力量扭转这一趋势。我们所能做的是认清现实，寻找积极的应对策略，在别人抱怨、观望的时候勇于变革，领先一步，在职场上立于不败之地。
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